Сравнительный анализ конкурентов отеля

Содержание
  1. Конкурентный анализ на рынке гостиничных услуг города Сочи
  2. Библиографическое описание:
  3. Сравнительный анализ конкурентов отеля
  4. Исследования конкурентной среды гостиничных предприятий
  5. Методы исследования конкурентов. Анализ рынка средств размещения в городе Южно-Сахалинск с помощью построения конкурентных профилей гостиниц. Оценка предоставляемых услуг и основные подразделения гостиницы «Pacific Plaza Sakhalin». SWOT-анализ компании.
  6. Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
  7. Основными направлениями развития конкурентоспособности гостиничных предприятий служат качество, ассортимент и стоимость услуг размещения и общественного питания, а также дополнительных платных и бесплатных услуг. Предоставляя более качественный и полный пакет услуг, гостиница формирует положительное мнение у постояльца, которое закрепляется у него в памяти и служит проводником к другим потенциальным покупателям. Тем самым, она формирует и развивает свои конкурентные преимущества.
  8. Также необходимо отметить, что обеспечение конкурентоспособности предприятий сферы услуг возможно на основе формирования инновационного поведения, так как сфера услуг является базовой сферой для создания и апробации новых моделей и методик. Это самый быстро развивающийся сектор современной экономики.
  9. Курсовая работа написана при использовании литературы по туризму, материалов периодической печати, ресурсов Интернета, а также трудов таких авторов как А. Дуровича, М. Портера, В. Новикова, Е. Курносова, Л. Бондаренко, П. Завялова, Р. Фатхутдинова, М. Гельвановского, и др.
  10. Несмотря на существующее многообразие мнений по исследуемой теме, отдельные теоретические и прикладные аспекты исследования и повышения конкурентоспособности в сфере услуг нельзя признать полностью разработанными. Требуют дальнейшей детализации и углубления вопросы формирования конкурентных преимуществ, в частности, гостиничной отрасли Сахалинской области. Данными обстоятельствами обусловлена актуальность и обоснованность выбора темы курсовой работы, ее цель, задачи.
  11. Цель исследования-на основе теоретических знаний в сфере проведения анализа рыночной ситуации гостиничного предприятия охарактеризовать конкурентную среду гостиницы «Пасифик Плаза Сахалин», и определить конкурентные преимущества исследуемого объекта.
  12. Объектом исследования является гостиница «Пасифик Плаза Сахалин», предметом исследования является изучение конкурентной среды указанного предприятия.
  13. 1) Провести анализ теоретической литературы по проблеме исследования.
  14. 2) Раскрыть сущность понятия «конкурентная среда предприятия» и раскрыть основные методы исследования конкурентоспособности.
  15. 3) Дать оценку конкурентоспособности гостиничного предприятия на основе сравнения с основными конкурентами;
  16. 4) Определить конкурентные преимущества исследуемого объекта.
  17. При решении поставленных задач были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научной литературы, наблюдение, опросный метод, SWOT-анализ.
  18. Цель и задачи исследования определили следующую структуру работы: введение, в котором раскрывается актуальность, цель, задачи, предмет, методы исследования, а также его практическая значимость. Глава I дает представление о конкуренции, видах конкуренции, методах оценки конкурентной среды предприятий; в Главе II дано краткое описание объекта исследования и анализ конкурентной среды предприятия. В заключении сформулированы основные выводы по данной теме. Список литературы насчитывает 25 источников.
  19. Практическая значимость исследования состоит в возможности применения его выводов и обобщений при решении проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг.
  20. Полученные в ходе исследования выводы и обобщения могут служить исходным материалом для дальнейших изысканий по обозначенной проблеме.
  21. Глава I. Теоретические основы исследования конкурентной среды гостиничного предприятия
  22. ¦ полнее оценить перспективы рыночного успеха;
  23. ¦ легче определять приоритеты;
  24. ¦ быстрее реагировать на действия конкурентов;
  25. ¦ вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
  26. ¦ повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;
  27. ¦ обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
  28. ¦ лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке [10, 177].
  29. Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.
  30. Среди потенциальных конкурентов различают:
  31. ¦ существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую политику для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
  32. ¦ новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.
  33. ¦ предлагающие аналогичные продукты (например, трехзвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов расположенные в городе отели такой же категории);
  34. ¦ намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;
  35. ¦ предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка (пятизвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов компании, специализирующиеся на сдаче в аренду шикарных апартаментов в престижных районах города; двухзвездочная- агентства недвижимости, предлагающие в аренду недорогие квартиры).
  36. ¦ стратегию низких издержек производства (способны осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
  37. ¦ стратегию дифференциации (способны за счет новых продуктов, более полно удовлетворяющих потребности клиентов, вытеснить с рынка традиционные продукты);
  38. ¦ стратегию диверсификации своей деятельности [10, 178].
  39. Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, практически невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Ее суть заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конкурентов:
  40. 1) целей и намерений;
  41. 2) самооценки (представление о себе самом и о рынке);
  42. 3) текущих стратегий;
  43. 4) возможностей [18, 108].
  44. Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой — предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил.
  45. Точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой для анализа информации. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.
  46. Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям деятельности. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, максимально соответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий, на рынке стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Поэтому важнейшим направлением исследований является определение базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке.
  47. Следующий этап исследования конкурентов-проведение ревизии их возможностей с целью оценки сильных и слабых сторон. Четкое понимание сильных и слабых сторон конкурентов — важная предпосылка разработки собственной стратегии конкурентной борьбы. Для этого в первую очередь необходимо определить области уязвимости конкурентов.
  48. ¦ выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;
  49. ¦ построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;
  50. ¦ определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.
  51. Для обеспечения четкости анализа следует ограничиваться шестью-восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности клиентов, внедрение нововведений). Поскольку эти факторы наиболее значимы для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении предприятия с конкурентами.
  52. Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей предприятий является также построение многоугольников конкурентоспособности [10, 182].
  53. К числу изучаемых вопросов относится также вероятная реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Ее оценка требует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, их действий в прошлом. На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также личные качества руководителей, история и традиции конкурирующих предприятий. На некоторых рынках иногда по нескольку лет сохраняется относительная конкурентная стабильность — серьезные взаимные стратегические вызовы «старожилов» крайне редки. Это может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее достижение особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда.
  54. ¦ сильные и слабые места в деятельности конкурентов;
  55. ¦ предпочтения конкурентов;
  56. ¦ примерное время ожидания реакции конкурентов;
  57. ¦ барьеры для выхода на рынок;
  58. ¦ перспективы участия в конкурентной борьбе.
  59. Заключительным этапом исследования конкурентов является построение конкурентной карты рынка, представляющей собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке (конкурентному статусу).
  60. Глава II. Анализ конкурентной среды гостиницы «Pacific Plaza Sakhalin»
  61. 2.2 Анализ конкурентов гостиницы «PacificPlazaSakhalin» Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных услуг. Несмотря на трудное становление рыночных отношений в России за последние годы открылось немало отелей. Новые предприятия создаются, но через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Конкуренция — сильный стимул для улучшения работы гостиницы. Контроль над конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе. Высокая конкурентоспособность обуславливается наличием следующих признаков: · удовлетворенность потребителей и их готовность купить повторно продукцию этой фирмы; · общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к деятельности фирмы; · работники гордятся своим участием в деятельности компании, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании. [] Конкурентоспособность фирмы определяется ее производственным и финансово-коммерческим потенциалом, достаточным для того, чтобы удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Проведем анализ рынка средств размещения в городе Южно-Сахалинск с помощью построения конкурентных профилей гостиниц. С целью исследования конкурентов гостиницы «Pacific Plaza Sakhalin», были применены следующие критерии исследования: анализ информации об отелях расположенной в печатных изданиях и информационных системах, сравнительный анализ наличия услуг, цен на номера, сравнительный анализ номерного фонда гостиницы, сравнение ассортимента услуг питания, сравнение квалификации персонала и уровня осведомленности потребителей о данных предприятиях. Объектами исследования выступили следующие отели: Выбор именно этих гостиниц обусловлен тем, что они все заявлены как отели категории «четыре звезды», предлагают гостям приблизительно одинаковый перечень услуг, находятся в относительной близости от основных достопримечательностей города и следовательно обладают примерно равной степенью привлекательности для туристов. Гостиница «Мега Палас Отель». Отель открыл свои двери 6 мая 2006 года. Первые гости оценили его по достоинству-стильность, качество обслуживания и безупречные линии дизайнерской мысли во всех деталях отеля, будь то центральный холл или гостевая комната. Каждый из 166 номеров, от классического стандарта до люкса «Президентский» — это воплощение элегантности и комфорта, которыми могут наслаждаться самые взыскательные гости [7]. Гостиница находится в экологически чистом районе города и в непосредственной близости к озеру городского парка культуры и отдыха им. Гагарина, площади Славы и площади Ленина. В 2007 году гостиница сертифицирована по категории 4 звезды. Гостиница «Санта Ризот Отель». «Санта Ризот Отель» расположен в экологически чистом районе-живописном лесном массиве рядом с Парком культуры и отдыха имени Ю.А.Гагарина. Рядом с отелем располагается лыжная база и двухкольцовая лыже-роллерная трасса длиной 3000 метров, созданная специально для подготовки спортсменов. Летом лыже-роллерная трасса со специальным покрытием великолепно подходит для бега и роликовой езды. В 20 минутах ходьбы от отеля находится горнолыжный курорт «Горный воздух» с трамплинами. «Санта Ризот Отель» -отель, имеющий категорию 4 звезды по системе государственной сертификации гостиниц. В гостинице 89 номеров [9]. Построение конкурентных профилей представлено в Табл. 1 Оцениваемым предприятием является гостиница «Пасифик Плаза Сахалин», конкурентом А является «Мегапалас», конкурентом Б «Санта Ризот Отель». Под уровнем осведомленности имеется в виду знание людей о данных организациях, о предоставляемых услугах. Данный фактор измерялся с помощью опросного метода. Вопрос об осведомленности услугами данных гостиниц был представлен на сахалинских интернет — порталах, показатели представлены в данной таблице. Как выяснилось, о существовании представленных гостиниц знают 100 % опрошенных людей, однако о предприятиях питания, дополнительных услугах имеют представление далеко не все. Процент осведомленности гостиницей «Пасифик Плаза = 50%, «Мегапалас» — 30 %, «Санта Ризот Отель» — 20 %. Оценка месторасположения производилась исходя из потребностей клиентов, приезжающих в Южно-Сахалинск с бизнес-целями. Для таких людей в удобном месторасположении находится гостиница «Пасифик Плаза Сахалин», а гостиница «Мегапалас» и «Санта Ризот Отель» находится в равной степени привлекательности для таких гостей. На основе приведенного сравнения можно сделать вывод, что важнейшим конкурентом, на которого следует ориентироваться гостинице «Пасифик Плаза Сахалин», является гостиница «Мега Палас Отель», так именно эта гостиница находится в одинаковой категории и находится на относительно одинаковом уровне по многим факторам оценки конкурентоспособности. Гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» немного отстает по ассортименту предоставляемых услуг от «Санта Ризот Отель» и «Мега Палас отель». В целом гостиница демонстрирует неплохие показатели. Однако показатели могут быть и выше. Гостинице необходимо осуществлять дополнительные мероприятия для повышения квалификации персонала гостиницы, внедрять новые виды услуг для более успешного конкурирования на рынке. Исходя из характеристики гостиницы, можно провести SWOT-анализ, определяющий сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности в будущем и угрозы внешней среды. Такой анализ поможет выяснить, что является преимуществами отеля, и проанализировав слабые стороны, что можно изменить и улучшить, и как снизить влияние со стороны недостатков и угроз внешней среды. Таблица 2.2 SWOT-анализ гостиницы «Пасифик Плаза Сахалин» · Обслуживание на высоком уровне · Хорошая репутация у постоянных клиентов · Расположение отеля в центре города · Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников. · Непродуманная кадровая политика, которая не нацелена на стимулирование и развитие персонала · Невысокий уровень заработной платы · Сезонная наполняемость отеля Недостаточная осведомленность потребителей о гостинице и услугах · Улучшение качества обслуживания и сокращение времени на обслуживание · Ориентирование на более широкий сегмент потребителей · Активизация рекламной деятельности о дополнительных услугах · Высокая конкуренция на рынке гостиничных услуг Нестабильность экономической среды Из анализа следует, что организация имеет все возможности для завоевания большей части рынка, в связи с высокой конкурентоспособностью и большим экономическим потенциалом. В результате проведенного исследования по данной теме можем дать ответы на поставленные задачи в начале нашей работы: 1) Таким образом, проанализировав литературу, становится понятным, что, несмотря на достаточно большое количество научных и методических материалов по проблемам изучения конкурентоспособности предприятий сферы услуг, методам исследования уровня конкурентоспособности, ряд вопросов остается неосвещенным. Научные разработки в этой области касаются в основном теоретических аспектов и отстают от требований практики. 2) В результате данного исследования мы дали уточненное толкование определению конкурентная среда. Конкурентная среда это — движущая сила любого предприятия, в частности гостиницы, цель которой завоевать предпочтение гостей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим предприятиям. Основными методами изучения конкурентоспособности являются: 1. Схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером 2. Построение конкурентных профилей гостиницы. Нами был выбран второй метод исследования, по которому мы выяснили какая организация и по каким параметрам является главным конкурентом выбранного нами предприятия. 3) В результате построения конкурентных профилей гостиницы, было выявлено что гостиница «Пасифик Палаза Сахалин» имеет довольно неплохие показатели конкурентоспособности. Но все же, основным конкурентом гостиницы является «Мегапалас», так как по многим параметрам эти предприятия схожи, а по некоторым факторам гостиница «Мегапалас» превосходит выбранный нами объект исследования. 4) Построив SWOT-анализ предприятия можно охарактеризовать основные преимущества гостиницы «Пасифик Плаза». Главным преимуществом гостиницы в обслуживании гостей является концепция обслуживания «Yes I Can». Девиз каждого сотрудника — «Yes, I can» — «Да, я могу». Такой принцип символизирует позитивное отношение, персональный подход, компетенцию и профессионализм каждого работника по отношению ко всем гостям гостиницы. Также важными факторами конкурентоспособности гостиницы являются ее выгодное расположение в центре города, приемлемые цены за номера и наличие постоянных клиентов данной гостиницы, их высокая удовлетворенность качеством и ассортиментом предоставляемых услуг. Таким образом, несмотря на выявленные конкурентные преимущества гостиницы «Пасифик Плаза Сахалин», необходимы дополнительные мероприятия по повышению конкурентоспособности. В частности активизации рекламной компании, ориентированной на местных жителей, внедрение новых видов услуг и проведение мероприятий по повышению квалификации персонала. Список литературы 1) Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. — 208 с. 2) Андрианов, В.А. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. — 1997. — № 10. — С. 33 — 42. 3) Бондаренко Л.В. Особенности формирования конкурентных преимуществ и перспективного развития сферы услуг в регионе на основе государственного регулирования // Материалы 7 Международной научно-практической конференции «Конкуренция и конкурентоспособность». — 2009. — №7. — С. 20-25. 4) Васильева, З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности объектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 2(52). — С. 83 — 89. 5) Воронов, А. Конкуренция в ХХI веке // Маркетинг. — 2001. — № 5. — С. 16 — 24. 6) Гельвановский, М.И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макро уровневом измерениях // Российский экономический журнал. — 1998. — № 3. — С. 67-68. 7) Гостиница «Мегапалас» [Электронный ресурс ]. — режим доступа: http://megapalacehotel.com 8) Гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» [ Электронный ресурс ]. — режим доступа: http://sakhalinpacificplaza.ru 9) Гостиница «Санта Ризот Отель» [Электронный ресурс ]. — режим доступа: http://santahotel.ru 10) Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание, 2005. 632 с. 11) Завялов П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей // Маркетинг. — 1996. — № 2. — С. 20 — 32 12) Зозулев А.В. Об усилении конкурентных преимуществ предприятия // Экономика. — 2003. — №6. — С.33 — 37. 13) Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе. // 5 звезд, 2000, №6. — С 23. 14) Курносова, Е.А. Классификация инноваций в сфере сервиса // Научное обозрение. — 2008. — № 2. — С. 48-51 15) Лесник А.Л. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС», 2002. -126 с. 16) Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг. М.: Юрайт-Издат. 2004. — 335 с. 17) Новиков В.С. Инновации в туризме. М.: ACADEMA, 2005. 357 с. 18) Портер, М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 2004. — 896 с. 19) Селезнев, А.З. Конкурентные позиции инфраструктура рынка. М.: Юристъ, 1999. — 384 с. 20) Синько, В.И. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия // Стандарты и качество. — 2000. — № 4. — С. 54 — 59. 21) Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с. 22) Филисофова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность. М.: ЮНИ- ТИ-ДАНА, 2007. — 271 с. 23) Чайка И.И. Конкурентоспособное качество отечественных предприятий — ключевая проблема выхода России из экономического кризиса // Стандарты и качество. — 1994. — № 6. — С. 47 24) Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика : учеб.-практ. пособие для вузов. М.: Акалис, 1996. — 272 с. 25) Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. — 1997. — № 2. — С. 43-44. Подобные документы Теоретические аспекты изучения конкурентной среды в маркетинге. Определение продуктовых границ рынка. Критерии взаимозаменяемости товаров. Определение качественных показателей структуры рынка. Входные барьеры, уровень их значимости. Критерии SWOT-анализа. курсовая работа [475,4 K], добавлен 19.09.2013 Основные виды конкуренции. Особенности конкурентной среды туристского предприятия. Элементы анализа конкурентов. Характеристика предприятия «Евразия-тур». Оценка конкурентных преимуществ туристической фирмы. Сравнительный анализ конкурирующих предприятий. курсовая работа [47,8 K], добавлен 01.10.2016 Аналитический обзор сильных и слабых сторон предприятий гостиничного комплекса. Описание классификации ряда гостиниц по степени комфортности номеров и разновидностям предоставляемых услуг. Особенности тарифов и критериев оценки гостиничных предприятий. контрольная работа [22,3 K], добавлен 03.03.2011 Продвижение как инструмент маркетинга. Особенности продвижения гостиничных услуг. Анализ конкурентных позиций, сильных и слабых сторон гостиницы «Вокруг Света». Рекомендации по совершенствованию продвижения услуг малой гостиницы, оценка их эффективности. дипломная работа [154,6 K], добавлен 20.09.2016 Основные периоды становления рынка гостиничных услуг г. Казани. Сравнение принципа построения российского классификатора с принципами построения других стран. Сущность сегментирования потребителей по целям визита. Анализ видов средств размещения. дипломная работа [1,0 M], добавлен 07.12.2013 Анализ внутренней среды компании: характеристика пакета услуг, маркетинговая и ритейловая политика, управление персоналом. Оценка микросреды банка с помощью модели конкурентных сил Майкла Портера. Направления стратегии дальнейшей диверсификации компании. курсовая работа [288,2 K], добавлен 24.08.2011 Содержание и структура гостиничного маркетинга. Маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг. Запросы потребительского рынка. Управление качеством гостиничных услуг, продвижение и организация их продажи. Повышение качества обслуживания в гостинице. дипломная работа [665,9 K], добавлен 08.07.2014 Источник
  62. Список литературы
  63. 1) Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. — 208 с.
  64. 2) Андрианов, В.А. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. — 1997. — № 10. — С. 33 — 42.
  65. Подобные документы

Конкурентный анализ на рынке гостиничных услуг города Сочи

Рубрика: Маркетинг, реклама и PR

Дата публикации: 31.08.2021 2021-08-31

Статья просмотрена: 1155 раз

Библиографическое описание:

Кормишов, А. Ю. Конкурентный анализ на рынке гостиничных услуг города Сочи / А. Ю. Кормишов, М. С. Круглова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 36 (378). — С. 56-58. — URL: https://moluch.ru/archive/378/83847/ (дата обращения: 07.08.2023).

В статье приведены краткие результаты научно-исследовательской работы по конкурентному анализу гостиничной отрасли г. Сочи на примере отеля «Сочи-Магнолия». Проанализирована сравнительная характеристика нескольких гостиниц, работающих в одном сегменте, и выделены конкурентные преимущества изучаемого предприятия на рынке.

Ключевые слова: гостиница, конкуренты, анализ конкурентной среды.

Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях рынка, ведь лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют. Конкуренцию в экономической сфере можно определить так: «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности» [2]. Если брать в расчет более глобальные смыслы, можно сформулировать понятие конкуренции как борьбу за покупателя.

Конкурентоспособность в рыночной экономике является основным фактором коммерческого успеха [3]. Рыночная конкуренция уже сейчас стала механизмом отбраковки всех нежизненных форм производства и торговли, при ней обречены все неэффективные формы и методы хозяйствования. По Портеру, позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество.

Нами была поставлена цель проанализировать конкурентов примере Гостиничного комплекса «Сочи-Магнолия» категории «3 звезды» в городе Сочи. Это комфортабельный отель в центре курорта, предоставляющий гостям необходимые условия для отдыха и комфортного проживания на Черноморском побережье. Выгодное расположение, современная инфраструктура, качество размещения, уровень сервиса и приемлемые цены делают комплекс востребованным и доступным вариантом проживания.

Конкурентный анализ — это метод бизнес-анализа конкурирующих предприятий по ряду критериев [1]. Объект конкурентного анализа — множество имеющихся и будущих конкурентов в соответствующем сегменте рынка. Изучение предприятий аналогичной отрасли помогает оценить конкурентов, определить их преимущества и недостатки, а на основании анализа составляются выводы и рекомендации по маркетинговой стратегии.

На сегодняшний день Сочи остается популярным курортным направлением, и развитие города будет связано с туризмом, прежде всего, с организацией отдыха — на море и в горах. Особенность гостиничного рынка города Сочи заключается в том, что его развитие резко ускорилось в связи с проведением в городе-курорте мега-событий — Игр 2014 года и Чемпионата мира по футболу 2018 года. Реализация событийных программ дала поддержку модернизации инфраструктуры города, что привело к революционным изменениям на гостинично-туристском рынке курорта.

Рынок гостиничных услуг города Сочи переживает фазу бурного развития: в город приходят крупные международные гостиничные операторы, появляется большое количество мини-отелей и хостелов. Эту рыночную ситуацию подкрепили обстоятельства пандемии COVID-19 в условиях закрытия границ и повышения спроса на внутренний туризм.

В настоящее время в городе Сочи действует около 156 гостиниц и аналогичных средств размещения, около 20 % из них (58 единиц) принадлежит индивидуальным предпринимателям. Основные конкуренты ГК «Сочи-Магнолия» представлены в таблице 1.

Источник

Сравнительный анализ конкурентов отеля

Современные гости — требовательные и информированные. Они ищут лучшие условия, цены, качество обслуживания, и поэтому отели стремятся предложить им что-то уникальное, чтобы выделяться среди конкурентов.

Конкуренция в отельной индустрии очень динамична, и важно всегда оставаться привлекательными для гостей. В статье Ольга Златкус, менеджер Hotel Advisors по развитию бизнеса в Сибирском регионе, рассказала, как анализировать конкурентов и зачем это нужно.

Изучите тарифную политику отелей-конкурентов чтобы:
— Определить сильные и слабые стороны тарификации конкурентов.
— Увидеть тарифы на различные категории номеров.
— Увидеть дополнительные преимущества, которые включены в тариф. Например, завтрак, спа-процедуры, трансферы, которых, возможно, нет в вашем отеле.

Дополнительно проведите анализ бронирований по своим тарифам. Так вы поймете, какие тарифы пользуются спросом у гостей, а какие не приносят брони.

TL: Rate Shopper анализирует цены конкурентов и показывает сравнение в простых графиках и отчетах. Это экономит время и усилия, которые ранее требовались для ручного сбора и анализа информации. Вы увидите, какие объекты предлагают более выгодные тарифы, и можете предложить цену ниже, чтобы гости выбрали вас.

Важно: если у вас есть дополнительные услуги, которые выделяют вас среди конкурентов, оценивайте свою уникальность и предлагайте соответствующую цену, не ориентируясь на конкурентов. УТП дороже денег. 🙂

Онлайн-репутация — это общая оценка и мнение о вашем отеле. Она формируется на основе отзывов, рейтингов и комментариев, которые гости оставили в интернете. Онлайн-репутация отражает общее впечатление об отеле и уровне обслуживания, которое ожидают потенциальные гости.

Еще важно работать со всеми отзывами — и позитивными, и негативными. Когда потенциальные гости видят, что вы активно отвечаете на все отзывы и стремитесь решить проблемы, они больше доверяют вашему отелю. Такая работа показывает ваш профессионализм и заботу о гостях, а еще укрепляет положительную репутацию и привлекает новых клиентов.

Заселитесь в отель-конкурент, чтобы лично оценить уровень сервиса, качество номеров, обстановку и пройти все этапы бронирования и выезда. Так вы можете изучить их сильные стороны или найти области, в которых ваш отель может улучшиться. Это как «тайный покупатель», только «тайный гость». 🙂

ADR — это средняя цена номероночи. Сравните ADR конкурентов, чтобы понять, насколько конкурентоспособна ваша ценовая политика, и что можно изменить, чтобы увеличить доход. Высокий ADR значит, что отель устанавливает более высокие цены и привлекает гостей с высоким уровнем дохода.

RevPar — это показатель эффективности, который отражает среднюю выручку отеля за сутки в пересчете на один номер. Высокий RevPar указывает на то, что отель успешно продает все номера и имеет высокую доходность. При сравнении RevPar между отелями, учитывайте их номерной фонд. Отель с большим номерным фондом, может иметь более высокий общий доход за счет большого количества доступных к продаже номеров.

OCC — это процент загрузки гостиницы. Он отражает, насколько отель заполняется гостями в определенный период времени. Высокий уровень OCC указывает на то, что отель пользуется популярностью и спросом у гостей.

Источник

Исследования конкурентной среды гостиничных предприятий

Методы исследования конкурентов. Анализ рынка средств размещения в городе Южно-Сахалинск с помощью построения конкурентных профилей гостиниц. Оценка предоставляемых услуг и основные подразделения гостиницы «Pacific Plaza Sakhalin». SWOT-анализ компании.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ТЕОРИИ И МЕТОДИКИ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ТУРИЗМА

Исследования конкурентной среды гостиничных предприятий

ИВАНОВА Алина Владимировна

конкурентная среда гостиница

  • Введение
  • Глава I. Теоретические основы исследования конкурентной среды гостиничного предприятия
    • 1.1 Понятие конкурентной среды гостиничного предприятия
    • 1.2 Методы исследования конкурентов
  • Глава II. Анализ конкурентной среды гостиницы «Pacific Plaza Sakhalin»
    • 2.1 Характеристика предприятия
    • 2.2 Анализ конкурентов гостиницы «Pacific Plaza Sakhalin»
  • Заключение
  • Список литературы

В условиях обостряющейся конкуренции на рынках средств размещения гостиничные предприятия должны уделять особое внимание анализу и повышению конкурентоспособности предлагаемых потребителям услуг. В отличие от рынка промышленных товаров и продовольствия, у гостиниц есть ряд преимуществ в развитии собственной конкурентоспособности.

В частности, ни одно торговое или промышленное предприятие в настоящее время не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим параметрам из-за практически одинаковых характеристик продаваемого товара. Различие между предприятиями торговой отрасли состоит во многом только в средствах продвижения товаров на рынке. Гостиничные предприятия характеризуются особенностями своих услуг как особой формы неосязаемых товаров. Поэтому, управляя различными параметрами основных видов услуг по проживанию и питанию, гостиница может повысить свою конкурентоспособность.

Основными направлениями развития конкурентоспособности гостиничных предприятий служат качество, ассортимент и стоимость услуг размещения и общественного питания, а также дополнительных платных и бесплатных услуг. Предоставляя более качественный и полный пакет услуг, гостиница формирует положительное мнение у постояльца, которое закрепляется у него в памяти и служит проводником к другим потенциальным покупателям. Тем самым, она формирует и развивает свои конкурентные преимущества.

Изучение зарубежного опыта работы предприятий индустрии гостеприимства, безусловно, играет большую роль в деле повышения качества обслуживания гостей, и как следствие повышения конкурентоспособности. Очень трудно требовать от обслуживающего персонала высокого качества в обслуживании клиентов, если оно имеет смутное представление о том, какие требования к уровню современного сервиса предъявляются посетителями.

Также необходимо отметить, что обеспечение конкурентоспособности предприятий сферы услуг возможно на основе формирования инновационного поведения, так как сфера услуг является базовой сферой для создания и апробации новых моделей и методик. Это самый быстро развивающийся сектор современной экономики.


Курсовая работа написана при использовании литературы по туризму, материалов периодической печати, ресурсов Интернета, а также трудов таких авторов как А. Дуровича, М. Портера, В. Новикова, Е. Курносова, Л. Бондаренко, П. Завялова, Р. Фатхутдинова, М. Гельвановского, и др.


Несмотря на существующее многообразие мнений по исследуемой теме, отдельные теоретические и прикладные аспекты исследования и повышения конкурентоспособности в сфере услуг нельзя признать полностью разработанными. Требуют дальнейшей детализации и углубления вопросы формирования конкурентных преимуществ, в частности, гостиничной отрасли Сахалинской области. Данными обстоятельствами обусловлена актуальность и обоснованность выбора темы курсовой работы, ее цель, задачи.


Цель исследования-на основе теоретических знаний в сфере проведения анализа рыночной ситуации гостиничного предприятия охарактеризовать конкурентную среду гостиницы «Пасифик Плаза Сахалин», и определить конкурентные преимущества исследуемого объекта.


Объектом исследования является гостиница «Пасифик Плаза Сахалин», предметом исследования является изучение конкурентной среды указанного предприятия.

Поставленная цель раскрывается через следующие задачи:

1) Провести анализ теоретической литературы по проблеме исследования.


2) Раскрыть сущность понятия «конкурентная среда предприятия» и раскрыть основные методы исследования конкурентоспособности.


3) Дать оценку конкурентоспособности гостиничного предприятия на основе сравнения с основными конкурентами;


4) Определить конкурентные преимущества исследуемого объекта.


При решении поставленных задач были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научной литературы, наблюдение, опросный метод, SWOT-анализ.


Цель и задачи исследования определили следующую структуру работы: введение, в котором раскрывается актуальность, цель, задачи, предмет, методы исследования, а также его практическая значимость. Глава I дает представление о конкуренции, видах конкуренции, методах оценки конкурентной среды предприятий; в Главе II дано краткое описание объекта исследования и анализ конкурентной среды предприятия. В заключении сформулированы основные выводы по данной теме. Список литературы насчитывает 25 источников.


Практическая значимость исследования состоит в возможности применения его выводов и обобщений при решении проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг.


Полученные в ходе исследования выводы и обобщения могут служить исходным материалом для дальнейших изысканий по обозначенной проблеме.


Глава I. Теоретические основы исследования конкурентной среды гостиничного предприятия

Конкуренция-один из сущностных признаков рынка-фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, «невидимая рука» (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала [10, 170].

В своей книге «Международная конкуренция» М. Портер отмечает, что конкуренция-динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты [21, 37].

Фатхутдинов Р.А. предлагает следующее определение: «Конкуренция-процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкуренция-состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей» [21, 102].

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Присутствие конкурентов на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право более эффективно удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом. Конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению предложения на рынке, внедрению новых форм продуктов и сервисного обслуживания потребителей. Конкуренция ведет к лучшему использованию способности и знаний. Большая часть достигнутых человеческих благ получена именно путем состязания, конкуренции. Конкуренция требует рационального поведения пребывания на рынке, и она стимулирует рациональность. Цель конкурентной борьбы — занять более прочную позицию на рынке.

Для рынка предприятий индустрии гостеприимства характерна высокая степень конкуренции. Конкуренты могут располагаться на другой стороне улицы, на другом конце страны или в другой части света. Когда люди приезжают в тот или иной город, то обычно останавливаются в гостинице. Вопрос заключается в том, какую гостиницу они предпочтут. Точно так же потребители выбирают ресторан: как правило, это один из многих, расположенных в городе. Поэтому владельцы полносервисных ресторанов больше всего опасаются конкуренции со стороны других предприятий того же типа или с тем же диапазоном цен. А для ресторанов быстрого обслуживания конкурентами являются также расположенные поблизости заведения, отпускающие обеды на дом, и супермаркеты, где можно приобрести замороженные полуфабрикаты, которые перед употреблением необходимо лишь подогреть.

Различают три вида конкуренции: функциональную, видовую и предметную [10,171].

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любая потребность может быть удовлетворена самыми разнообразными способами. Соответственно этому и все продукты, обеспечивающие удовлетворение определенной потребности, являются функциональными конкурентами. Например, потребность туриста в жилье могут удовлетворять такие средства размещения, как гостиницы, мотели, кемпинги, арендуемые комнаты в частных домах и т.п. Фактор функциональной конкуренции необходимо учитывать даже в том случае, когда речь идет о предложении уникального продукта.

Видовая конкуренция порождается наличием продуктов одного и того же назначения и близких по многим параметрам, но отличающихся друг от друга по каким-либо существенным характеристикам (например, гостиницы аналогичного назначения различаются по уровню комфорта).

Предметная конкуренция, называемая также межфирменной, имеет место, если продукты, предлагаемые разными предприятиями, различаются незначительно или даже полностью идентичны. Такая конкуренция возникает между гостиницами, отнесенными по определенной системе классификации к одной и той же категории (например, по количеству звезд).

С точки зрения механизма и методов осуществления конкуренцию принято разделять на ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция предполагает предложение продуктов по более низким, чем у конкурентов, ценам. Снижение цены теоретически возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Снижая цену на продукты, предприятие приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами.

Неценовая конкуренция исходит из того, что ключевыми факторами успеха в борьбе за предпочтения потребителей становится не цена продукта, а его качество, обслуживание, предоставление клиентам большего объема услуг, связанных с реализацией и потреблением продукта. Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие получает перед конкурентами серьезные преимущества, которые могут служить основанием для установления более высокой цены на услуги. Если же предприятие удерживает свою цену на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять прочное положение на рынке, увеличить число потребителей и долю рынка. Предприятие индустрии гостеприимства практически всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, это может не требовать значительных инвестиционных затрат. Услуга полезна не как вещь, а как определенная деятельность. Следовательно, качество услуги может быть связано лишь с совершенствованием самой деятельности по ее предоставлению. Даже использование, например, более квалифицированного персонала может рассматриваться как существенное повышение качества предоставляемых услуг.

Укрепить свои позиции в конкурентной борьбе можно не только с помощью цены и качества продукта, но и на основе формирования и позитивного развития имиджа предприятия. Устойчивый имидж выступает не только как стимул к первоначальному выбору услуги потребителями, но и как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций предприятия.

Известны также приемы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил поведения и получившие название методов недобросовестной конкуренции. К ним, в частности, относятся:

¦ дезинформация потребителей и деловых партнеров-преувеличение достоинств продукта (потребительские свойства, качество и т.п.);

¦ распространение ложных или неточных сведений, наносящих ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерческой деятельности;

¦ незаконное использование чужого, зарегистрированного товарного знака;

¦ сравнительная реклама и др.

Конкурентная среда предприятия формируется в первую очередь под влиянием соперничества между конкурирующими на данном рынке продавцами, предлагающими аналогичные продукты. Конкурирующие предприятия стараются постоянно улучшать свою позицию на рынке, они стремятся завоевать клиентуру, проводить различные мероприятия по совершенствованию производственной системы, повышению ее эффективности, с тем, чтобы обеспечить себе необходимую долю рынка.

Конкуренция в отрасли может принимать различные формы, вестись разными методами и менять интенсивность. На силу конкурентной борьбы в отрасли влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, что повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных предприятий на всех остальных. Если соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для кого-либо тяжелее, то это свидетельствует о появлении предприятий-лидеров и определенном контроле рынка с их стороны.

2. Борьба усиливается, если конкуренты начинают определенные действия для увеличения продаж. В случаях, когда фиксированные издержки высоки, а предельные цены низки, предприятия заинтересованы в практически полной загрузке производственных мощностей. Однако если спрос слаб, фирмы для увеличения продаж часто прибегают к снижению цен и использованию специальных скидок. Данный фактор особенно важен в гостиничной индустрии, которая характеризуется длительным временем наращивания производственных мощностей (строительства новых предприятий) и колебаниями спроса.

3. Соперничество возрастает, если предпринятые стратегические маневры приносят успех. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие предприятия примут ее на вооружение.

4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. чем более дорог уход с рынка), тем сильнее предприятия предрасположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль. Подобная ситуация весьма характерна для гостиничного бизнеса. Для того чтобы построить отель, требуется значительный капитал, так как необходимо учитывать невозвратимые издержки. Вследствие этого гостиницы, которые не в состоянии окупить свое строительство, налоги и прочие постоянные издержки, но производят достаточный валовой доход, способный компенсировать их хотя бы отчасти, обычно не закрываются, а продолжают работать, хотя ничего, кроме убытков, своим владельцам не приносят. Спрос резко падает, а количество номеров в отелях остается прежним. В результате борьба за клиента еще более обостряется. Несколько иная ситуация складывается на рынке ресторанных услуг, барьеры при выходе из которого достаточно низки.

5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между предприятиями в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные конкуренты будут вести себя непредсказуемо и применять маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию [10, 176].

Таким образом , конкурентоспособность в сфере сервиса представляет способность предприятий по предоставлению услуг выдержать сопоставление с аналогичными организациями при сохранении среднерыночной цены и существенной поддержке производителей по стороны государства.

Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.

Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования, дающей возможность:

¦ полнее оценить перспективы рыночного успеха;


¦ легче определять приоритеты;


¦ быстрее реагировать на действия конкурентов;


¦ вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;


¦ повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;


¦ обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;


¦ лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке [10, 177].

Оценка конкурентной ситуации осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (предприятий-конкурентов) влияет на полноту, качество анализа и его трудоемкость. Сделать процесс анализа более управляемым позволяет использование концепции выделения стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым подходом к конкуренции и сходным положением на рынке. Предприятия, относящиеся к одной стратегической группе, имеют ряд общих признаков, таких как соотношение качество/цена (высокое, среднее, низкое); территориальный охват рынка (локальный, региональный, национальный, мировой); продуктовая линия (узкая, широкая) и т.п. В соответствии с этой концепцией выделяются существующие прямые конкуренты и потенциальные конкуренты.

Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.


Среди потенциальных конкурентов различают:


¦ существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую политику для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;


¦ новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктовому принципу или по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяются предприятия:

¦ предлагающие аналогичные продукты (например, трехзвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов расположенные в городе отели такой же категории);


¦ намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;


¦ предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка (пятизвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов компании, специализирующиеся на сдаче в аренду шикарных апартаментов в престижных районах города; двухзвездочная- агентства недвижимости, предлагающие в аренду недорогие квартиры).

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий, реализующих:

¦ стратегию низких издержек производства (способны осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);


¦ стратегию дифференциации (способны за счет новых продуктов, более полно удовлетворяющих потребности клиентов, вытеснить с рынка традиционные продукты);


¦ стратегию диверсификации своей деятельности [10, 178].

Для определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты в ходе анализа не будут рассмотрены, проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, практически невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Ее суть заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конкурентов:


1) целей и намерений;


2) самооценки (представление о себе самом и о рынке);


3) текущих стратегий;


4) возможностей [18, 108].


Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой — предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил.


Точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой для анализа информации. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.


Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям деятельности. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, максимально соответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий, на рынке стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Поэтому важнейшим направлением исследований является определение базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке.


Следующий этап исследования конкурентов-проведение ревизии их возможностей с целью оценки сильных и слабых сторон. Четкое понимание сильных и слабых сторон конкурентов — важная предпосылка разработки собственной стратегии конкурентной борьбы. Для этого в первую очередь необходимо определить области уязвимости конкурентов.

Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. Необходимо собрать как можно больше информации о состоянии внутренней среды конкурента, его рынках и потребителях. К такой информации относятся, например, финансовые данные: прибыльность, норма прибыли, уровень сбыта и инвестиций; данные о рынке: уровень цен, доля рынка, используемые каналы сбыта. Полезными могут оказаться и сведения о потребителях: уровень их осведомленности о предприятии и его продуктах, их восприятие имиджа предприятия и представления о качестве продуктов и обслуживания.

Оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществлять в следующей последовательности:

¦ выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;


¦ построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;


¦ определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.


Для обеспечения четкости анализа следует ограничиваться шестью-восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности клиентов, внедрение нововведений). Поскольку эти факторы наиболее значимы для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении предприятия с конкурентами.

Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»), В результате получается набор профилей возможностей предприятий.

Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей предприятий является также построение многоугольников конкурентоспособности [10, 182].


К числу изучаемых вопросов относится также вероятная реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Ее оценка требует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, их действий в прошлом. На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также личные качества руководителей, история и традиции конкурирующих предприятий. На некоторых рынках иногда по нескольку лет сохраняется относительная конкурентная стабильность — серьезные взаимные стратегические вызовы «старожилов» крайне редки. Это может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее достижение особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ подобных материалов позволяет правильно и своевременно реагировать на смену основных конкурентов и проявление специфических особенностей стратегии конкурентов. Он выявляет:

¦ сильные и слабые места в деятельности конкурентов;


¦ предпочтения конкурентов;


¦ примерное время ожидания реакции конкурентов;


¦ барьеры для выхода на рынок;


¦ перспективы участия в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

Заключительным этапом исследования конкурентов является построение конкурентной карты рынка, представляющей собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке (конкурентному статусу).


Глава II. Анализ конкурентной среды гостиницы «Pacific Plaza Sakhalin»

Гостиница «Pacific Plaza Sakhalin».

Адрес: 693000, Сахалинская обл., Южно-Сахалинск г., просп. Мира 172, Тел:(4232) 61-20-85 / 86, Факс:(4232) 61-20-84.

Год начала работы отеля — 2006.

Расположение: Центр города

Этажность/количество номеров: 8/149

Питание: Завтрак — шведский стол

Пасифик Плаза Сахалин-отель построенный на мировом уровне. Он оборудован автоматической системой управления, имеет резервное электроснабжение, автономное отопление, горячее водоснабжение и современную систему лифтов.

Ориентировочная сумма инвестиций в строительство — около 400 миллионов рублей. Заказчик объекта — ЗАО «Остров Сахалин», инвестор и собственник — ЗАО «Пасифик».

Ресурсы гостиницы позволяют проводить в ней крупные конференции. Она оснащена четырьмя конференц-залами на 130 мест, несколькими залами для переговоров, бизнес-центром, тремя ресторанами.

Расположенный всего в нескольких минутах ходьбы от главного коммерческого бизнес-центра города (Сахинцентр), городских центров досуга (Международный театральный центр имени А.П. Чехова и популярный в городе Сахалинский Областной Краеведческий музей) и торговых центров («Дом торговли» и «Славянский»), Пасифик Плаза Сахалин идеален для корпоративных клиентов и туристов.

Гостиница «Пасифик Плаза» позиционирует себя, как гостиница 4х звезд. Общее количество номеров в гостинице — 149. Общая вместимость — 187 человек.

В гостинице имеются номера следующих категорий:

1) STQ — Стандартный одноместный номер. Количество 85. В номере: большая удобная кровать, комфортабельная зона для работы, доступ к высокоскоростной сети Интернет, мини-бар, система климат — контроля, жидкокристаллический телевизор, спутниковое телевидение, интерактивное телевидение, высококачественные принадлежности для ванны и душа, купальные халаты, тапочки и прочие удобства. Площадь — 24 кв.м.

2) STT — Стандартный двухместный номер. Количество — 24. В номере: две удобные кровати комфортабельная зона для работы, доступ к высокоскоростной сети Интернет, мини-бар, система климат — контроля, жидко — кристаллический телевизор, спутниковое телевидение, интерактивное телевидение, высококачественные принадлежности для ванны и душа, купальные халаты, тапочки и прочие удобства. Площадь — 24 кв.м.

3) EXK — Номер полулюкс. Количество — 35. В номере: просторная комната с большой удобной кроватью (King Size, зона отдыха, зона для работы, доступ к высокоскоростной сети Интернет, мини-бар, система климат — контроля, жидкокристаллический телевизор, спутниковое телевидение, интерактивное телевидение, высококачественные принадлежности для ванны и душа, купальные халаты, тапочки и прочие удобства. Площадь — 36 кв.м.

4) EXS — Люкс. Количество 5. Номер люкс с большой кроватью — просторный номер с большой удобной кроватью (King Size) оснащен комфортабельной зоной для работы и доступом к высокоскоростной сети Интернет. Есть отдельная уютная гостиная, обставленная комфортабельной мебелью и оснащенная баром. Также в номере: система климат — контроля, жидкокристаллический телевизор, спутниковое телевидение, интерактивное телевидение, высококачественные принадлежности для ванны и душа, купальные халаты, тапочки и прочие удобства. Площадь — 60 кв.м.

5) Номера для людей с ограниченными возможностями (входят в количество стандартных одноместных номеров). Количество — 2.

6) Сообщающиеся номера (входят в количество стандартных одноместных номеров). Количество — 4 [8].

В гостинице «Пасифик Плаза Сахалин» к услугам гостей есть 3 предприятия питания: Valentines, Lounge 8, Aromas cafe.

Ресторан Valentine»s. Ресторан Valentine’s предлагает гостям русскую, европейскую и азиатскую кухни. Элегантная атмосфера, изысканное меню и разнообразие винной карты подталкивают гостей приходить вновь.

Lounge 8: бар и терраса. Уютный и современный бар предлагает широкий выбор легких закусок, коктейлей и других напитков. Подходит для отдыха и встреч с друзьями. С наступлением лета открывается терраса на 8-м этаже с панорамным видом на горы и барбекью на свежем воздухе.

Aromas Cafe. Главный ресторан отеля предлагает богатый выбор национальной и международной кухни (шведский стол на завтрак, обед и ужин — выбор по меню). Современная, оригинальная и живая обстановка.

В стоимость любого номера отеля входит завтрак, поэтому гостю может позавтракать в Aromas cafe. Питание гостей при завтраке — шведский стол.

Также гость может попросить принести завтрак ему в номер, но данная услуга платная.

Также, для сотрудников отеля предусмотрена столовая, в которой персонал может пообедать во время перерыва.

Основные подразделения гостиницы:

· Отдел гостиничного хозяйства

· Отдел по приему и размещению гостей

· Административный отдел, служба безопасности

· Отдел продаж и маркетинга

· Отдел организации питания

Гостиница Пасифик Плаза предлагается различными туристическими операторами, специализацией которых является Россия. Гость легко может забронировать номер в гостинице. Необходимо учитывать, что цены на номера в гостинице могут заметно отличаться даже в краткий промежуток времени, в связи со спросом на гостиницу в конкретные даты.

В настоящий момент отель Пасифик Плаза — это привлекательная современная гостиница, вполне соответствующая заявленному классу и предлагающая своим постояльцам европейский сервис и прекрасную кухню. Гостеприимный отель Пасифик Плаза будет служить уютным пристанищем во время предстоящего путешествия, гарантируя комфортный и безопасный отдых за адекватную цену.

Сегодня Россия, благодаря своим достопримечательностям и богатому выбору развлечений, пользуется заслуженной славой у миллионов туристов мира, и отель Пасифик Плаза является достойным представителем туристической инфраструктуры страны.

Путешественникам, прибывающим на отдых в Россию для того, чтобы по достоинству оценить все яркие и незабываемые впечатления, которые обещает туристам Южно-Сахалинск, эта гостиница предоставляет отличные условия для размещения и проживания.

2.2 Анализ конкурентов гостиницы « Pacific Plaza Sakhalin »

Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных услуг. Несмотря на трудное становление рыночных отношений в России за последние годы открылось немало отелей. Новые предприятия создаются, но через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Конкуренция — сильный стимул для улучшения работы гостиницы.

Контроль над конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Высокая конкурентоспособность обуславливается наличием следующих признаков:

· удовлетворенность потребителей и их готовность купить повторно продукцию этой фирмы;

· общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к деятельности фирмы;

· работники гордятся своим участием в деятельности компании, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании. []

Конкурентоспособность фирмы определяется ее производственным и финансово-коммерческим потенциалом, достаточным для того, чтобы удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы.

Проведем анализ рынка средств размещения в городе Южно-Сахалинск с помощью построения конкурентных профилей гостиниц. С целью исследования конкурентов гостиницы «Pacific Plaza Sakhalin», были применены следующие критерии исследования: анализ информации об отелях расположенной в печатных изданиях и информационных системах, сравнительный анализ наличия услуг, цен на номера, сравнительный анализ номерного фонда гостиницы, сравнение ассортимента услуг питания, сравнение квалификации персонала и уровня осведомленности потребителей о данных предприятиях.

Объектами исследования выступили следующие отели:

Выбор именно этих гостиниц обусловлен тем, что они все заявлены как отели категории «четыре звезды», предлагают гостям приблизительно одинаковый перечень услуг, находятся в относительной близости от основных достопримечательностей города и следовательно обладают примерно равной степенью привлекательности для туристов.

Гостиница «Мега Палас Отель».

Отель открыл свои двери 6 мая 2006 года. Первые гости оценили его по достоинству-стильность, качество обслуживания и безупречные линии дизайнерской мысли во всех деталях отеля, будь то центральный холл или гостевая комната. Каждый из 166 номеров, от классического стандарта до люкса «Президентский» — это воплощение элегантности и комфорта, которыми могут наслаждаться самые взыскательные гости [7].

Гостиница находится в экологически чистом районе города и в непосредственной близости к озеру городского парка культуры и отдыха им. Гагарина, площади Славы и площади Ленина.

В 2007 году гостиница сертифицирована по категории 4 звезды.

Гостиница «Санта Ризот Отель».

«Санта Ризот Отель» расположен в экологически чистом районе-живописном лесном массиве рядом с Парком культуры и отдыха имени Ю.А.Гагарина.

Рядом с отелем располагается лыжная база и двухкольцовая лыже-роллерная трасса длиной 3000 метров, созданная специально для подготовки спортсменов. Летом лыже-роллерная трасса со специальным покрытием великолепно подходит для бега и роликовой езды. В 20 минутах ходьбы от отеля находится горнолыжный курорт «Горный воздух» с трамплинами.

«Санта Ризот Отель» -отель, имеющий категорию 4 звезды по системе государственной сертификации гостиниц. В гостинице 89 номеров [9].

Построение конкурентных профилей представлено в Табл. 1

Оцениваемым предприятием является гостиница «Пасифик Плаза Сахалин», конкурентом А является «Мегапалас», конкурентом Б «Санта Ризот Отель».

Под уровнем осведомленности имеется в виду знание людей о данных организациях, о предоставляемых услугах. Данный фактор измерялся с помощью опросного метода. Вопрос об осведомленности услугами данных гостиниц был представлен на сахалинских интернет — порталах, показатели представлены в данной таблице.

Как выяснилось, о существовании представленных гостиниц знают 100 % опрошенных людей, однако о предприятиях питания, дополнительных услугах имеют представление далеко не все.

Процент осведомленности гостиницей «Пасифик Плаза = 50%, «Мегапалас» — 30 %, «Санта Ризот Отель» — 20 %.

Оценка месторасположения производилась исходя из потребностей клиентов, приезжающих в Южно-Сахалинск с бизнес-целями. Для таких людей в удобном месторасположении находится гостиница «Пасифик Плаза Сахалин», а гостиница «Мегапалас» и «Санта Ризот Отель» находится в равной степени привлекательности для таких гостей.

На основе приведенного сравнения можно сделать вывод, что важнейшим конкурентом, на которого следует ориентироваться гостинице «Пасифик Плаза Сахалин», является гостиница «Мега Палас Отель», так именно эта гостиница находится в одинаковой категории и находится на относительно одинаковом уровне по многим факторам оценки конкурентоспособности.

Гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» немного отстает по ассортименту предоставляемых услуг от «Санта Ризот Отель» и «Мега Палас отель». В целом гостиница демонстрирует неплохие показатели. Однако показатели могут быть и выше. Гостинице необходимо осуществлять дополнительные мероприятия для повышения квалификации персонала гостиницы, внедрять новые виды услуг для более успешного конкурирования на рынке.

Исходя из характеристики гостиницы, можно провести SWOT-анализ, определяющий сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности в будущем и угрозы внешней среды.

Такой анализ поможет выяснить, что является преимуществами отеля, и проанализировав слабые стороны, что можно изменить и улучшить, и как снизить влияние со стороны недостатков и угроз внешней среды.

Таблица 2.2 SWOT-анализ гостиницы «Пасифик Плаза Сахалин»

· Обслуживание на высоком уровне

· Хорошая репутация у постоянных клиентов

· Расположение отеля в центре города

· Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников.

· Непродуманная кадровая политика, которая не нацелена на стимулирование и развитие персонала

· Невысокий уровень заработной платы

· Сезонная наполняемость отеля

Недостаточная осведомленность потребителей о гостинице и услугах

· Улучшение качества обслуживания и сокращение времени на обслуживание

· Ориентирование на более широкий сегмент потребителей

· Активизация рекламной деятельности о дополнительных услугах

· Высокая конкуренция на рынке гостиничных услуг

Нестабильность экономической среды

Из анализа следует, что организация имеет все возможности для завоевания большей части рынка, в связи с высокой конкурентоспособностью и большим экономическим потенциалом.

В результате проведенного исследования по данной теме можем дать ответы на поставленные задачи в начале нашей работы:

1) Таким образом, проанализировав литературу, становится понятным, что, несмотря на достаточно большое количество научных и методических материалов по проблемам изучения конкурентоспособности предприятий сферы услуг, методам исследования уровня конкурентоспособности, ряд вопросов остается неосвещенным. Научные разработки в этой области касаются в основном теоретических аспектов и отстают от требований практики.

2) В результате данного исследования мы дали уточненное толкование определению конкурентная среда. Конкурентная среда это — движущая сила любого предприятия, в частности гостиницы, цель которой завоевать предпочтение гостей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим предприятиям. Основными методами изучения конкурентоспособности являются:

1. Схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером

2. Построение конкурентных профилей гостиницы.

Нами был выбран второй метод исследования, по которому мы выяснили какая организация и по каким параметрам является главным конкурентом выбранного нами предприятия.

3) В результате построения конкурентных профилей гостиницы, было выявлено что гостиница «Пасифик Палаза Сахалин» имеет довольно неплохие показатели конкурентоспособности. Но все же, основным конкурентом гостиницы является «Мегапалас», так как по многим параметрам эти предприятия схожи, а по некоторым факторам гостиница «Мегапалас» превосходит выбранный нами объект исследования.

4) Построив SWOT-анализ предприятия можно охарактеризовать основные преимущества гостиницы «Пасифик Плаза». Главным преимуществом гостиницы в обслуживании гостей является концепция обслуживания «Yes I Can». Девиз каждого сотрудника — «Yes, I can» — «Да, я могу». Такой принцип символизирует позитивное отношение, персональный подход, компетенцию и профессионализм каждого работника по отношению ко всем гостям гостиницы. Также важными факторами конкурентоспособности гостиницы являются ее выгодное расположение в центре города, приемлемые цены за номера и наличие постоянных клиентов данной гостиницы, их высокая удовлетворенность качеством и ассортиментом предоставляемых услуг.

Таким образом, несмотря на выявленные конкурентные преимущества гостиницы «Пасифик Плаза Сахалин», необходимы дополнительные мероприятия по повышению конкурентоспособности. В частности активизации рекламной компании, ориентированной на местных жителей, внедрение новых видов услуг и проведение мероприятий по повышению квалификации персонала.

Список литературы


1) Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. — 208 с.


2) Андрианов, В.А. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. — 1997. — № 10. — С. 33 — 42.

3) Бондаренко Л.В. Особенности формирования конкурентных преимуществ и перспективного развития сферы услуг в регионе на основе государственного регулирования // Материалы 7 Международной научно-практической конференции «Конкуренция и конкурентоспособность». — 2009. — №7. — С. 20-25.

4) Васильева, З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности объектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 2(52). — С. 83 — 89.

5) Воронов, А. Конкуренция в ХХI веке // Маркетинг. — 2001. — № 5. — С. 16 — 24.

6) Гельвановский, М.И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макро уровневом измерениях // Российский экономический журнал. — 1998. — № 3. — С. 67-68.

7) Гостиница «Мегапалас» [Электронный ресурс ]. — режим доступа: http://megapalacehotel.com

8) Гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» [ Электронный ресурс ]. — режим доступа: http://sakhalinpacificplaza.ru

9) Гостиница «Санта Ризот Отель» [Электронный ресурс ]. — режим доступа: http://santahotel.ru

10) Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание, 2005. 632 с.

11) Завялов П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей // Маркетинг. — 1996. — № 2. — С. 20 — 32

12) Зозулев А.В. Об усилении конкурентных преимуществ предприятия // Экономика. — 2003. — №6. — С.33 — 37.

13) Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе. // 5 звезд, 2000, №6. — С 23.

14) Курносова, Е.А. Классификация инноваций в сфере сервиса // Научное обозрение. — 2008. — № 2. — С. 48-51

15) Лесник А.Л. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС», 2002. -126 с.

16) Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг. М.: Юрайт-Издат. 2004. — 335 с.

17) Новиков В.С. Инновации в туризме. М.: ACADEMA, 2005. 357 с.

18) Портер, М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 2004. — 896 с.

19) Селезнев, А.З. Конкурентные позиции инфраструктура рынка. М.: Юристъ, 1999. — 384 с.

20) Синько, В.И. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия // Стандарты и качество. — 2000. — № 4. — С. 54 — 59.

21) Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.

22) Филисофова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность. М.: ЮНИ- ТИ-ДАНА, 2007. — 271 с.

23) Чайка И.И. Конкурентоспособное качество отечественных предприятий — ключевая проблема выхода России из экономического кризиса // Стандарты и качество. — 1994. — № 6. — С. 47

24) Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика : учеб.-практ. пособие для вузов. М.: Акалис, 1996. — 272 с.

25) Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. — 1997. — № 2. — С. 43-44.

Подобные документы

Теоретические аспекты изучения конкурентной среды в маркетинге. Определение продуктовых границ рынка. Критерии взаимозаменяемости товаров. Определение качественных показателей структуры рынка. Входные барьеры, уровень их значимости. Критерии SWOT-анализа.

курсовая работа [475,4 K], добавлен 19.09.2013

Основные виды конкуренции. Особенности конкурентной среды туристского предприятия. Элементы анализа конкурентов. Характеристика предприятия «Евразия-тур». Оценка конкурентных преимуществ туристической фирмы. Сравнительный анализ конкурирующих предприятий.

курсовая работа [47,8 K], добавлен 01.10.2016

Аналитический обзор сильных и слабых сторон предприятий гостиничного комплекса. Описание классификации ряда гостиниц по степени комфортности номеров и разновидностям предоставляемых услуг. Особенности тарифов и критериев оценки гостиничных предприятий.

контрольная работа [22,3 K], добавлен 03.03.2011

Продвижение как инструмент маркетинга. Особенности продвижения гостиничных услуг. Анализ конкурентных позиций, сильных и слабых сторон гостиницы «Вокруг Света». Рекомендации по совершенствованию продвижения услуг малой гостиницы, оценка их эффективности.

дипломная работа [154,6 K], добавлен 20.09.2016

Основные периоды становления рынка гостиничных услуг г. Казани. Сравнение принципа построения российского классификатора с принципами построения других стран. Сущность сегментирования потребителей по целям визита. Анализ видов средств размещения.

дипломная работа [1,0 M], добавлен 07.12.2013

Анализ внутренней среды компании: характеристика пакета услуг, маркетинговая и ритейловая политика, управление персоналом. Оценка микросреды банка с помощью модели конкурентных сил Майкла Портера. Направления стратегии дальнейшей диверсификации компании.

курсовая работа [288,2 K], добавлен 24.08.2011

Содержание и структура гостиничного маркетинга. Маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг. Запросы потребительского рынка. Управление качеством гостиничных услуг, продвижение и организация их продажи. Повышение качества обслуживания в гостинице.

дипломная работа [665,9 K], добавлен 08.07.2014

Источник

Оцените статью