Occupancy в отеле что это

Расчёт основных показателей в гостиничном бизнесе Статьи редакции

Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.

Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:

1. Room Revenue — выручка от продаж за номерной фонд.
2. Occupancy — загрузка, занятость или заполняемость гостиницы.
3. ADR (Average daily room rate) — средняя цена за номер или ночь.
4. RevPAR (Revenue per available room per day) — выручка номерного фонда за один номер.
5. RevPAC (Revenue per Available Customer) — выручка номерного фонда на гостя в день, месяц, год.
6. Double Occupancy — среднее количество гостей в номере.

Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.

Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.

Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.

Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.

Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.

ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.

Факторы, которые влияют на ADR:

RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.

При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.

Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.

• Отель — 200 номеров.
• Выручка за год — 40 млн рублей.
• RevPAR: 40 млн рублей / 365 дней / 200 номеров = 547,9 рублей.

Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:

• Отель — 230 номеров.
• Выручка за год — 45 млн рублей.
• RevPAR: 45 млн рублей / 365 дней / 230 номеров = 536 рублей.

Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:

• С падением спроса.
• С выходом на рынок нового игрока.
• С тем, что рынок не нуждался в достройке 30 номеров.
• С нежеланием гостей платить более высокую цену.

Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.

Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.

Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.

Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.

Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.

RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.

Рассмотрим ещё один пример:

• Отель — 200 номеров.
• ADR = 4 тысячи рублей.
• Среднее количество дней в месяце — 30.
• Стоимость питания — 500 рублей на человека (входит в стоимость проживания).
• Средняя загрузка — 57%.
• Среднее количество человек в номере — 1,3.

• Количество человек в месяц = 200 x 1,3 x 30 x 0,57 = 4 446 человек.
• Доход от проживания = 4 000 x 200 x 30 x 0,57 = 13 680 000 рублей.
• Доход от питания = 500 x 4 446 = 2 223 000 рублей.
• Общий доход = 2 223 000 + 13 680 000 = 15 903 000 рублей.
• RevPAС = 15 903 000 / 4 446 = 3 576,9 рублей.
• RevPAR = 13 680 000 / 30 / 200 = 2 280 рублей.

При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.

Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.

Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.

Строить гостиницу на 200 номеров, чтобы заполнять её только летом?!

Либо кто-то грамотно развел инвестора, либо ваш рынок не сформирован для таких объектов, либо место выбрано неправильно.

А ведь есть еще накладные и эксплуатационные расходы, налоги, ФОТ и много всего остального, и на 200 номеров нужно порядка 40 человек в ШР.

На мой взгляд, при вашем раскладе поздновато считать показатели доходности. Бизнес-план на старте, вот что важнее.

Сочи и Красную Поляну не просто отлично знаю, а там периодически живу, консультирую таких как вы и считаю горе-теоретикам бизнес-планы.

Могу сказать, что псевдоотельеры, у которых хромал бизнес-план, из тех кто не прислушался к моим цифрам — попали на деньги. Все, 100%-но! Не было никого, кто позвонил бы и сказал: «Я вытянул!»

Речь веду как о гостевых домах, так и об олимпийских убыточных объектах.

При этом я не включаю умняка и не желаю оперировать ненужными англицизмами, чтобы не дурить инвесторов.

Геленджик да, не знаю, не был, сорри:)))))

Неуважительно дискутируете. Консультации платные.

Бизнес-план, прогнозы, математические модели — никто не отменял. Критика это хорошо, если она в тему. В данном примере акцент только на показатели и их расчёт.

Если это теория, то зачем цифры с потолка на уважаемом ресурсе? Понимаю, если бы написали для примера оборот в 100 млн. Хоть на правду было бы похоже.

При заявленных оборотах проще все номера сдать по 15-20000/месяц, плюс брать коммуналку 2-4000/ с номера. И ещё зарабатывать на эксплуатационных и текущих расходах. Уменьшить ШР и НР. И не нужен никакой отельный бизнес, про который пишет сабж.

Предоставите цифры своего бизнеса?

40 млн выручки за 200 номеров.

780 рублей за номер при загрузке с коэффициентом 0,7.

Надеюсь, эта цифра для примера?

Конечно цифры для примера. В данной заметке хотелось показать саму схему расчета. Не более.

Ни к чему оно вам, вы в моём копья сломаете. Я занимаюсь технадзором и строительным аудитом. А считалки — это так, одно из хобби, которое приносит доход, оно родом из туристического прошлого, когда не было всех этих заумных аббревиатур.

Да и свои реальные цифры вы не предоставили. Они же «Конечно цифры для примера. », не так ли?)))

Не предоставил, ибо это информация, которую я не могу разглашать. Анатолий, спуститесь на землю. Кроме Вас есть много людей, которые тоже любят цифры и их считают.

Владимир, да я на земле, я просто не люблю когда вместо дискуссии начинается переход на личности как в соседней ветке)))

Вы дали цифры, я из профессионального интереса прикинул доходность бизнеса, результат Вам не понравился.

Куда надо спуститься, не понимаю. Я же не лично вас критикую, а экономику вашего объекта.

Когда вы нанимаете аудит, он ведь ищет слабые места? Разве финансовые аналитики не для того существуют, чтобы с их помощью входить в новые проекты максимально безошибочно?

Я охотно верю, что вы профессионально управляете отелем. Но окупаемость отеля как бизнеса инвестор считает не только по управлению. Сюда суммируются капзатраты, а при заявленной выручке вы просто постепенно обнуляете ресурс объекта недвижимости.

Я рассматривал покупку нескольких готовых хостелов в СПб и мне было забавно читать про окупаемость бизнеса один год. А люди ведь верят в то, что они пишут!

В общем, мы с вами о разном. Здесь показана математика. И показатели, по которым определяют эффективность работы отельера. Все о чем говорите Вы — задача генерального (собственника). Для этого есть управленческий учёт.

А вот не соглашусь. Цель любого бизнеса — окупить вложения и приносить инвестору стабильную прибыль.

Если Ваш отель окупает условно только зарплату персонала, налоги и некоторые расходы, то это не бизнес.

Это нельзя назвать эффективной моделью, лучше продать или кардинально пересмотреть.

Когда я написал про сдачу в аренду, это и был один из рецептов кардинального пересмотра вашей бизнес-модели.

Поставьте себя на место инвестора. Нужен вам бизнес, который сам себя кормит, а вам ничего не приносит?

Ну, Вы говорите о вещах, которые не имеет смысла обсуждать. Да, бизнес должен приносить прибыль. Да, он должен окупаться. Я повторюсь: я не говорил о бизнес моделях, я говорил о логике расчета конкретных показателей. Конечно, не отрицаю, что нужно закладывать ФОТ и други издержки. Но это совсем другие расчёты. Им не занимается отельер. Его касается только номерная часть. И оптяь же: все зависит от размера компании и Ее модели. Возможно, где-то отельер занимается всеми расчетами от начала до конца.
Я тоже сталкивался с ситуациями, когда бизнес изначально обречён. И даже не брался за него, ибо изначально модель дефектна. Если совсем придраться, то отель на моменте стороитедьства должен быть рассчитан так, чтобы максимально выжимать деньги из каждого актива. В общем, можно говорить о том, что данные показатели не описывают всю систему работы отеля, но есть определенные реперные точки. Мы понимаем, что есть точка окупаемости. Мы от этого пляшем. Ставим тарифы, скидки. А показатели дают возможность контролировать процесс продаж.

Ведь мы можем говорить об отделе продаж и там свои KPI. Но эти коэффициенты не будут описывать всю работу компании, а только работу отдела продаж, по которой мы оцениваем эффективность. Вопрос только в том, как эти показатели завязаны с реальностью. Этот вопрос уже к поффесианализму отельера.

ADR — нужно ли по расчете вычесть из полученной выручки агентские/стоимость бесплатного завтрака и спа?

Источник