Кризисные ситуации в отеле

5 точек опоры для отельного бизнеса во время и после кризиса

Мы оказались в эпицентре событий и только учимся вести себя в условиях этого кризиса. Пока сложно предсказать, что будет дальше, но можно оглянуться на те уроки, которые отельеры вынесли для себя в прошлом.

Зарубежные эксперты индустрии гостеприимства и разработчики ПО для отелей рассказали о таком опыте на медиаплатформе Skift.com. Мы перевели статью и делимся с вами. В ней — о пяти точках опоры, которые помогут выстроить работу в кризис и восстановиться после него.

1. Берите пример с Азии

«Азиатско-Тихоокеанский регион (АТР) многому научился на опыте эпидемии атипичной пневмонией в 2002 году. Поэтому у большинства отельеров уже был план на случай подобных испытаний», — говорит Шерил Каймс, профессор по управлению бизнес-процессами в сфере услуг в Корнеллском университете, США.

Шерил опросила более 500 отельеров по всему миру. Ее исследование показало, что действия отельеров в АТР за последние несколько месяцев в целом отличаются от мер, которые предпринимают их коллеги в других странах. В среднем отельеры Запада чаще снижают ставки, чтобы стимулировать спрос, в то время как отельеры из Азии предпочитают другой подход.

К примеру, около половины владельцев отелей в АТР ввели «улучшенный сервис», а в Европе таких только треть. В качестве стимула не отменять бронь они предлагали гостям перебронировать с большой скидкой на другую дату в течение года или предоставляли трансфер от аэропорта в хорошо продезинфицированном автомобиле.

Сейчас Шерил находится как раз в Сингапуре и отмечает, что хоть паника там и была, но гораздо более контролируемая, потому что у отельеров уже был сценарий поведения.

Владельцы отелей в АТР гораздо чаще делают акцент на промоакциях для новых, нетипичных для себя сегментов гостей. А еще они всячески стараются поощрить постоянных гостей и тех, кто потенциально может ими стать.

2. Поддерживайте цены

Чаще всего эксперты советуют не снижать цены, потому что бороться с последствиями такого решения вам придется еще долго. «Исследования показали, что отели, которые быстрее снижают цены в кризис, могут восстановится позднее всех, когда спрос вернется», — говорит Дэн Скодол, эксперт американской компании Cendyn по ценообразованию, аналитике и управлению доходами в индустрии гостеприимства и туризма.

Многие отели, которые работают с динамическим ценообразованием, строят сетку тарифов на основе BAR — Best Available Rates. Это значит, что все их тарифы — групповые, корпоративные и другие — привязаны к одной средней цене эталонного номера — самой продаваемой категории.

«Когда спрос восстановится, и вы попытаетесь вернуть прежние цены, наиболее прибыльные гости вроде бизнес-путешественников, организаторов мероприятий и свадеб будут неохотно соглашаться на повышенные цены», — утверждает Невилл Айзек, директор по работе с клиентами испанской IT-компании Beonprice.

Снижение цен может привести к медленному восстановлению доходов. Например, по прогнозам компании HotelAVE, гостиничной индустрии США понадобится около пяти лет, чтобы вернуться к уровню 2019 года по загрузке, доходу и окупаемости.

Да, снижать цены, когда снижается загрузка, — это первое, что приходит в голову, как инстинкт. «Но скидки бесполезны, если люди просто не путешествуют из соображений безопасности. Мы хотим быть уверены, что когда спрос вернется, мы точно не потеряем ни одного доллара из-за слишком низких цен», — говорит управляющий номерным фондом канадского отеля Banff Park Lodge Стивен Шульц.

3. Пересмотрите список конкурентов

Профессионалы в области отельного ревенью чаще всего рассматривают в качестве конкурентов 6–7 похожих средств размещения поблизости.

«Но когда люди снова начинают путешествовать, ваши с гостями взгляды на то, кто вам конкурент, а кто нет, могут сильно разойтись», — считает Дженс Мунк, генеральный директор британской IT-компании Pace.

Классическим пример: четырехзвездочный отель, который снижает цены в кризис, чтобы перехватить часть гостей у трехзвездочного отеля.

«Вам точно придется заново составить список конкурентов, если вы изменили пакеты услуг и предложений: временно отменили завтраки, убрали мини-бары или закрыли спа», — советует Нэвин Рид, ревенью-эксперт IT-компании Duetto.

4. Стройте прогнозы по актуальным данным

«Забудьте о данных прошлогодней аналитики своего отеля. Как „новый мировой порядок“ рассматривайте данные за последние пару недель и стройте прогнозы на их основе. Используйте эти данные, чтобы создать сценарии по повышению прибыльности и загрузки на ближайшую и среднесрочную перспективы», — советует Нэвин Рид из Duetto.

Ревенью-менеджерам тоже стоит брать в расчет только самые последние данные по своему отелю. Вместе с управляющими они должны рассмотреть разные сценарии и для любого из них подготовить план развития бизнеса и список мер, которые помогут смягчить потенциальный удар.

5. Не забывайте про маркетинг

За разработкой тарифной сетки и ценовой политики не забывайте смотреть на картину шире. Кроме плана по развитию бизнеса вам понадобится маркетинговый план, к которому вы обратитесь, когда начнется восстановление после спада.

«Гости лучше запомнят то, как они отменяли бронь, чем цену за номер. Поэтому, если обстоятельства позволяют, предложите более гибкие условия отмены, перенос брони на другие даты в течение года или дополнительные услуги бесплатно», — говорит Майк Чума, вице-президент компании IDeaS, разработчика ПО для отелей.

Спрос обязательно восстановится — вот что нужно держать в голове, когда будете решать, на какую целевую аудиторию таргетировать рекламу и тратить маркетинговый бюджет в будущем.

«Первыми вернутся бизнес-путешественники и командированные. Когда ограничения будут сняты или станут менее строгими, возобновятся до тех пор отложенные внутренние, индивидуальные и непродолжительные деловые поездки. Поэтому вам нужно сосредоточиться на удержании именно этой категории гостей», — утверждает Майк Чума.

По его словам, когда бизнес-туристы покажут, что путешествовать вновь безопасно, вернутся и другие.

Если привычная для вашего отеля категория гостей — это туристы и отпускники, то поищите дополнительную целевую аудиторию. Разместитесь на площадках продаж, которые чаще посещают бизнес-путешественники и командированные.

«А вот возвращение групповых бизнес-бронирований, вероятно, займет больше времени. В основном из-за того, что привычка к социальному дистанцированию пройдет не сразу», — считает Майк.

Если вам сейчас не хватает оптимизма и надежды, посмотрите на Китай. Здесь загрузка отелей уже начала расти, хотя страна пережила почти полное закрытие отелей в пик эпидемии. Статистика от Shiji Distribution показывает, что в некоторых городах загрузка восстановилась от единиц до 30%.

За пределами Китая, в странах Азиатско-Тихоокеанского региона экономика тоже восстанавливается.

Кризис рано или поздно закончится. И к этому тоже нужно подготовиться. Как видите, эксперты сходятся во мнении: грамотная работа с ценами, тарифами и маркетинговыми предложениями — вот что нужно для быстрого и эффективного восстановления после кризиса.

Источник

Кризис-менеджмент в отеле: панацея или рабочий инструмент?

Статья опубликована в журнале за 5.2010
Рубрика: Не указано

Кризис-менеджментом в бизнесе называют некий комплекс управленческих решений, которые направлены на предупреждение и преодоление негативных явлений. В кризисное время фактически речь идет об адаптации всей деятельности отеля к новым экономическим условиям. В российском гостиничном бизнесе до некоторых пор очень мало кто занимался кризис-менеджментом системно. Об этом инструменте заговорили только на стыке 2008/2009, когда загрузка большинства отелей и показатели доходности уже неуклонно снижались.

Кризис-менеджмент, конечно, может быть инструментом санации бизнеса в разгар кризиса, как это произошло в России. Но, на мой взгляд, более правильным является другой подход, когда кризис-менеджмент как инструмент встроен в систему управления отелем. Его задача — постоянно диагностировать возникающие негативные явления и не давать им возможности развиться дальше. Причем внешние изменения могут быть и не такими значительными, как это случилось два года назад. Возможно, на рынок выходит еще один отель, кто-то из конкурентов вводит новую услугу, усиливая тем самым позиции своего предприятия и отбивая у вас клиента. Если все эти сигналы вы не отслеживаете и не реагируете на них, то оказываетесь в уязвимом положении.

Первый уровень: персонал, технологичность, управление

Диагностирование состояния дел в гостинице производится по четырем группам характеристик. Первое — это базовые элементы ведения бизнеса: персонал, уровень технологичности, инновационности бизнеса и уровень управления. Например, если говорить о команде отеля, нас интересует оргструктура, ее эффективность, отсутствие дублирующих функций. Мы выясняем, сколько человек у нас работает в расчете на один номер. Обычно в гостиницах категории «3 звезды» это не более одного человека, а в отелях уровня «5 звезд» показатель может составлять от 1,5 до 2,5 человек в гостиницах de lux. Сравнивая свой показатель со среднерыночным, мы понимаем, эффективны мы или нет. Кроме статистических данных, мы анализируем и уровень компетенции персонала, степень удовлетворенности людей своей работой, и мотивационные меры.

В случае нашей компании в прошлом году оргструктура была адаптирована под требования времени. Ряд функций, например, по управлению отдельными регионами, был объединен, что позволило уменьшить издержки на содержание административного аппарата. Реорганизацию провели и собственники наших отелей внутри своих команд.

Степень технологичности гостиничного бизнеса, автоматизация процессов, применение инноваций имеют отношение, скорее, к стратегическому потенциалу вашего бизнеса. Конечно, вы вряд ли будете покупать дорогую технологию в кризис, когда все ваши мысли нацелены на выживание, но если вы в это время можете позволить себе внедрить какие-то инновации, которые способны сделать бизнес лучше и привлечь новых клиентов, то из кризиса, очевидно, выйдете более сильными. Здесь нужно понимать, что кризис немного перестраивает рынок. Многие игроки отказываются от инвестиций в дорогие маркетинговые решения, что ослабляет их позиции. Зато те, кто действует в это время более агрессивно, имеют шансы выйти из кризиса новыми лидерами.

Наша компания, например, за полгода до начала кризиса запустила проект ребрендинга своего ключевого бренда Holiday Inn, созданного еще в 1952 году. Предполагалась смена не только логотипа, но и обновление лобби-зоны, стойки регистрации, гостевых комнат, создание еще более комфортных условий для гостей. То есть инвесторы должны были серьезно вкладываться в эту реновацию: стоимость всей кампании составляет миллиард долларов. В кризис проект не был отменен, более того, мы настояли на том, что это нужно делать, не откладывая. В настоящее время более двух третьих всех отелей Holiday Inn и Holiday Inn Express прошли ребрендинг. Теперь мы можем сделать проживание наших постоянных клиентов более комфортным, а также привлечь новых гостей за счет более интересного продукта. То есть бренд Holiday Inn получил дополнительные конкурентные преимущества.

Второй уровень: эффективность бизнес-процессов

Вторая ниша, в которой периодически необходимо проводить диагностику, — это эффективность бизнес-процессов в отеле. И здесь существует масса параметров, по которым мы можем проанализировать операционную деятельность. Насколько издержки, которые несет операционная деятельность, сопоставимы с доходом, который получает отель. В какой мере число людей, занятых на определенном участке, соответствует необходимости. Насколько эффективно продаются услуги тех или иных служб отеля. Простой пример: стоит проанализировать, правильно ли у вас работают сотрудники в ресторане, предлагают ли гостю вовремя вино и десерт, насколько конфигурация столиков в ресторане соответствует формату тех компаний (индивидуальные гости, пары, компании из нескольких человек), которые его посещают, и т. п. Здесь речь идет о дополнительных доходах и рентабельности всего бизнеса. Нужно понимать, что неэффективность бизнес-процессов, скорее всего, влияет на качество обслуживания, а значит — на удовлетворенность гостей и взаимоотношения с крупными корпоративными партнерами.

Третий уровень: рыночные показатели работы отеля

Третий уровень диагностики — это рыночные показатели функционирования отеля, удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, степень их лояльности к отелю, конкурентоспособность вашего продукта. Исправить ситуацию на этом уровне, если были упущены возможности двух других, значительно сложнее, так как отель может уже терять свою долю рынка, что, несомненно, будет сказываться на показателях доходности.

Четвертый уровень: финансовая эффективность отеля

Если негативные явления затрагивают финансовую эффективность отеля, он теряет в прибыли, рентабельности, имеет неадекватные показатели ликвидности. Мероприятия по санации бизнеса направлены на восстановление платежеспособности отеля. Это и реструктуризация долгов, если есть трудности с возвратом кредитов, повышение ликвидности ресурсов отеля, ликвидация кассовых разрывов, оптимизация затрат.

Например, стоит внимательней подойти к вопросам логистики в отеле и прояснить, оптимизировали ли вы запасы на складах, пересмотрели ли работу с поставщиками. В условиях кризиса вы можете требовать лучших условий оплаты либо лучшей цены. Не стоит требовать и того, и другого одновременно, поскольку если поставщик почувствует себя в тисках, это не лучшим образом повлияет на развитие ваших отношений и качество поставок.

Возникает вопрос: приглашать ли кризис-менеджера со стороны или назначать его из числа членов своей команды. Здесь все зависит от ситуации. Если вы видите в своей среде лидера, способного создать антикризисную команду, сплотить вокруг себя людей, есть смысл опираться на него. С другой стороны, антикризисный управляющий со стороны иногда нужен для того, чтобы сломать некоторые стереотипы управления, особенно в отелях с отечественным менеджментом. Это свежий взгляд на вещи, опыт конкурентов, новые технологии, и в этой ситуации вероятность перемен выше, чем если антикризисным управлением будет заниматься человек из команды отеля. Но самое главное — антикризисным управляющим может и должен стать каждый, оптимизируя свою деятельность и работая более эффективно на своем рабочем месте в рамках своих функциональных обязанностей.

Эти и многие другие стратегии описаны в моей новой книге «Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе», написанной в соавторстве с Валерием Ивановым, в прошлом — советником ГлавУПДК при МИД РФ. В издании мы рассмотрели все источники возникновения кризисных явлений, эффективные решения, обеспечивающие санацию бизнеса, и привели конкретные схемы, которые позволяют отелю не просто сохранять конкурентоспособность, но и обеспечить ее рост и увеличивать стоимость бизнеса отеля для его собственников.

Источник