Как рассчитать заполняемость отеля

Специфические показатели оценки экономической эффективности предприятий гостиничного комплекса

Для предприятий гостиничного комплекса применяются специфические показатели оценки экономической эффективности их функционирования, которые связаны, как правило, с загрузкой номерного фонда. К таким показателям относится коэффициент заполняемости гостиницы,который может выражаться как в %, так и в относительных величинах (0 1 +К₂ / (1 + Е) 2 + К₃ / (1 + Е) 3 + К₄ / (1 + Е) 4 = 80 / 2 + 100 / 4 +200 / 8 + 240 / 16 = 105 тыс. руб.;

Чистый дисконтированный доход : ЧДД = З_пр / К_пр =217,5 – 105 =112,5 тыс. руб.

Индекс доходности: ИД = З_пр / К_пр = 217,5 / 105 = 2,07.

Проект эффективен, так как индекс доходности достаточно высокий.

Определить остаточную стоимость оборудования при ускоренной амортизации, если первоначальная цена оборудования по 2 вариантам: Ц₁ = 23 тыс. руб., Ц₂= 69 тыс. руб., нормативный срок службы соответственно: Т₁ = 10 лет, Т₂ = 5 лет, период эксплуатации соответственно Т_эк1 =6 лет, Т_эк2 = 4 года

1. Организация предпринимательской деятельности, Гуськов Н.М., 2007г.

2. Экономика и социология труда: Учебник для вузов под ред. А.Я. Кибанова, М., ИНФРА-М, 2009 г.

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник для вузов / под ред. А.Я. Кибанова, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева – М., ИНФРА-М, 2009 г.

Источник

Что такое загрузка номерного фонда

Сколько номеров вы хотите продать в этом месяце? Конечно же, все! Ответ лежит на поверхности, но так ли прост этот вопрос? Чтобы не поддаться головокружению от успехов, отельные эксперты предлагают использовать не абсолютные цифры, а специальные показатели. Например, смотреть не на количество проданных номеров, а на загрузку отеля. Рассказываем, как вычисляется этот показатель, что он дает отельеру и как Контур.Отель помогает в аналитике.

Эффективно управляйте отелем

Подключите Контур.Отель и эффективно управляйте отелем

Что такое загрузка номерного фонда?

Загрузка фонда, или Occupancy, демонстрирует среднюю заполняемость отеля за определенный период. Как и другие показатели в отельной аналитике, загрузка не сообщает напрямую о количестве продаж. Она показывает некую условную цифру, которая «работает» в динамике или сравнении.

Допустим, в отеле «Незабудка» загрузка за неделю составила 62%. Это вовсе не значит, что каждый день этой недели было продано 62 номера из 100. Но можно точно сказать, что в этом показателе учтены и успешные дни (когда было продано 90 номеров из 100), и дни простоя (когда с трудом продали 45).

Сама по себе эта цифра не скажет ни об успехе, ни о поражении. Трудно судить, хорошо или плохо для «Незабудки» получить 62% загрузки за неделю. Нужен контекст: например, понедельная загрузка на протяжении нескольких месяцев. Или сравнение загрузки в новогодние каникулы за несколько лет.

Есть несколько случаев, когда отельеру необходимо знать загрузку номерного фонда:

• Для высчитывания одного из самых важных показателей в отельном бизнесе — RevPAR, или выручки номерного фонда в пересчете на один номер. По нему оценивают эффективность всего отельного менеджмента, в том числе для принятия решения об инвестициях.
• Для планирования работы отдела продаж — чтобы выстроить стратегию продвижения в определенных сегментах, которые приносят загрузку. То есть оценить, откуда приходит меньше гостей, откуда — больше, и развивать нужное направление.

Может показаться, что отельеру придется много копаться в бухгалтерии, чтобы поднять старые записи? Вовсе нет: сервис Контур.Отель мгновенно покажет архивные сведения. Найти, сколько номеров было продано в прошлые майские праздники? Два клика — и нужные цифры у вас есть.

Формула загрузки отеля

Контур.Отель автоматически выполняет расчет курортного сбора с учетом всех исключений

Загрузка отеля = Количество проданных номеров / Количество доступных номеров * 100%.

Соотношение занятых номеров к общему количеству номеров в отеле принято отражать в процентах.

Загрузка всегда подсчитывается за определенный период — день, неделю, месяц или сезон. Важно, чтобы обе цифры в формуле брались именно за этот период. Например, часто забывают о закрытых на ремонт номерах, а ведь они в этот период недоступны!

Например, нам нужна загрузка за прошлый месяц в отеле «Незабудка». Из данных Контур.Отеля нам известно, что за месяц было занято 1950 номеро-ночей.

Всего в отеле 100 номеров: 100 * 31 = 3100. Но из них 5 были на ремонте в течение недели: 5 * 7 = 35 номеро-ночей. Значит, за месяц доступно было 3100 — 35 = 3065 номеро-ночей.

Загрузка «Незабудки» за месяц = 1950 / 3065 * 100 = 63,6%.

И так для каждого интересующего вас периода. А чтобы избежать расчетов вручную (и возможных ошибок, ведь все мы люди), удобнее всего перепоручить это Контур.Отелю. Зная, как часто отельерам приходится вычислять загрузку, мы сделали специальную страницу для отчета по загрузке.

Достаточно указать диапазон дат на этой странице — и Контур.Отель мгновенно сгенерирует отчет по загрузке отеля в этот период. Вы увидите цифру в процентах сразу же, а также сможете скачать файл в формате xlsx или напечатать его. Внутри отчета можно посмотреть загрузку по двум параметрам:

• по всему отелю или по отдельным категориям номеров;
• по дням, неделям или месяцам внутри выбранного периода.

Информация представлена в виде лаконичной диаграммы: настраивая условия по вашему желанию, вы можете посмотреть колебания загрузки в наглядном виде. И всё это буквально за пару кликов, без сложных вычислений и поисков данных.

Что влияет на загрузку номерного фонда?

Сезон

В высокий сезон резко растут продажи, а количество проданных номеров напрямую влияет на загрузку. И если недельные показатели в высокий сезон вплотную приблизились к 100%, тогда как низкий сезон не может похвастаться подобным, то, возможно, пришло время разделить тарифы по сезонности.

Проведение крупных мероприятий поблизости

Спонсором пика на диаграмме в отчете по загрузке может быть крупное событие, которое проводится в том же городе. Отраслевая выставка, интересный фестиваль, большой концерт или всероссийская конференция «привозят» людей в отели и повышают загрузку.

Количество доступных номеров

Этот фактор часто сбрасывают со счетов. А ведь часто отель может быть на ремонте или не сдаваться по другой причине. В этом случае даже при том же объеме продаж, что и всегда, загрузка будет неумолимо расти, ведь уменьшится общее количество доступных номеро-ночей в отеле.

Зачем вычислять загрузку номерного фонда?

Основная цель ревенью-менеджера в отеле — это продать правильный номер правильному гостю в правильный момент по правильной цене. Это задача со множеством переменных, и загрузка отеля — одна из них. Чем именно этот показатель полезен для отельера?

• Чтобы балансировать между оптимальным количеством проданных номеров и тарифами. Один из вечных вопросов в продажах — продавать дорого и мало или дешево и много. По загрузке отеля можно попытаться уравновесить эти стратегии.
• Чтобы отслеживать выполнение плана. Загрузка отеля может быть одним из KPI, который руководитель отеля ставит перед отделом продаж.
• Чтобы анализировать развитие отеля. Оценивая показатель загрузки в динамике, управляющий или собственник может видеть, как меняется спрос на услуги его отеля. Это не поможет найти причины взлета или падения продаж, но станет важным звоночком о том, что пора обратить внимание на эту сферу.
• Чтобы оценить востребованность номерного фонда. Цифры могут показать отношение гостей отеля предложению по номерному фонду. Стабильно высокая загрузка отражает как успехи в работе отдела продаж, так и интерес гостей к номерам.
• Чтобы разработать тарифную политику. Опираясь на показатель загрузки отеля, причем в динамике или за несколько лет, собственник может адаптировать тарифы к спросу. Например, поднять тариф к 31 декабря, ожидая повышение загрузки, и опустить в межсезонье.

Можно пойти дальше и ввести специальные условия на такие периоды: например, минимальное количество ночей в новогодние каникулы. И тогда загрузка распределится не только на горячие даты, но и вокруг них.

И все-таки: продавать много и дешево или мало и дорого? И нужно ли стремиться к 100-процентной загрузке? В этом и магия относительного показателя. Загрузка отеля в 100% выглядит как абсолютный успех. Но при детальном рассмотрении может оказаться, что отель демпингует или идет на лишние расходы (ведь надо делать уборку в номерах!). Избежать таких ловушек поможет детальная аналитика. Именно поэтому в Контур.Отеле мы сделали несколько отчетов по разным показателям. С ними получить все необходимые цифры можно буквально за пару кликов. Нам важно, чтобы вы фокусировались на развитии бизнеса, а не формулах и подсчетах.

Источник

Расчёт основных показателей в гостиничном бизнесе Статьи редакции

Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.

Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:

1. Room Revenue — выручка от продаж за номерной фонд.
2. Occupancy — загрузка, занятость или заполняемость гостиницы.
3. ADR (Average daily room rate) — средняя цена за номер или ночь.
4. RevPAR (Revenue per available room per day) — выручка номерного фонда за один номер.
5. RevPAC (Revenue per Available Customer) — выручка номерного фонда на гостя в день, месяц, год.
6. Double Occupancy — среднее количество гостей в номере.

Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.

Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.

Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.

Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.

Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.

ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.

Факторы, которые влияют на ADR:

RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.

При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.

Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.

• Отель — 200 номеров.
• Выручка за год — 40 млн рублей.
• RevPAR: 40 млн рублей / 365 дней / 200 номеров = 547,9 рублей.

Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:

• Отель — 230 номеров.
• Выручка за год — 45 млн рублей.
• RevPAR: 45 млн рублей / 365 дней / 230 номеров = 536 рублей.

Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:

• С падением спроса.
• С выходом на рынок нового игрока.
• С тем, что рынок не нуждался в достройке 30 номеров.
• С нежеланием гостей платить более высокую цену.

Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.

Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.

Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.

Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.

Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.

RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.

Рассмотрим ещё один пример:

• Отель — 200 номеров.
• ADR = 4 тысячи рублей.
• Среднее количество дней в месяце — 30.
• Стоимость питания — 500 рублей на человека (входит в стоимость проживания).
• Средняя загрузка — 57%.
• Среднее количество человек в номере — 1,3.

• Количество человек в месяц = 200 x 1,3 x 30 x 0,57 = 4 446 человек.
• Доход от проживания = 4 000 x 200 x 30 x 0,57 = 13 680 000 рублей.
• Доход от питания = 500 x 4 446 = 2 223 000 рублей.
• Общий доход = 2 223 000 + 13 680 000 = 15 903 000 рублей.
• RevPAС = 15 903 000 / 4 446 = 3 576,9 рублей.
• RevPAR = 13 680 000 / 30 / 200 = 2 280 рублей.

При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.

Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.

Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.

Строить гостиницу на 200 номеров, чтобы заполнять её только летом?!

Либо кто-то грамотно развел инвестора, либо ваш рынок не сформирован для таких объектов, либо место выбрано неправильно.

А ведь есть еще накладные и эксплуатационные расходы, налоги, ФОТ и много всего остального, и на 200 номеров нужно порядка 40 человек в ШР.

На мой взгляд, при вашем раскладе поздновато считать показатели доходности. Бизнес-план на старте, вот что важнее.

Сочи и Красную Поляну не просто отлично знаю, а там периодически живу, консультирую таких как вы и считаю горе-теоретикам бизнес-планы.

Могу сказать, что псевдоотельеры, у которых хромал бизнес-план, из тех кто не прислушался к моим цифрам — попали на деньги. Все, 100%-но! Не было никого, кто позвонил бы и сказал: «Я вытянул!»

Речь веду как о гостевых домах, так и об олимпийских убыточных объектах.

При этом я не включаю умняка и не желаю оперировать ненужными англицизмами, чтобы не дурить инвесторов.

Геленджик да, не знаю, не был, сорри:)))))

Неуважительно дискутируете. Консультации платные.

Бизнес-план, прогнозы, математические модели — никто не отменял. Критика это хорошо, если она в тему. В данном примере акцент только на показатели и их расчёт.

Если это теория, то зачем цифры с потолка на уважаемом ресурсе? Понимаю, если бы написали для примера оборот в 100 млн. Хоть на правду было бы похоже.

При заявленных оборотах проще все номера сдать по 15-20000/месяц, плюс брать коммуналку 2-4000/ с номера. И ещё зарабатывать на эксплуатационных и текущих расходах. Уменьшить ШР и НР. И не нужен никакой отельный бизнес, про который пишет сабж.

Предоставите цифры своего бизнеса?

40 млн выручки за 200 номеров.

780 рублей за номер при загрузке с коэффициентом 0,7.

Надеюсь, эта цифра для примера?

Конечно цифры для примера. В данной заметке хотелось показать саму схему расчета. Не более.

Ни к чему оно вам, вы в моём копья сломаете. Я занимаюсь технадзором и строительным аудитом. А считалки — это так, одно из хобби, которое приносит доход, оно родом из туристического прошлого, когда не было всех этих заумных аббревиатур.

Да и свои реальные цифры вы не предоставили. Они же «Конечно цифры для примера. », не так ли?)))

Не предоставил, ибо это информация, которую я не могу разглашать. Анатолий, спуститесь на землю. Кроме Вас есть много людей, которые тоже любят цифры и их считают.

Владимир, да я на земле, я просто не люблю когда вместо дискуссии начинается переход на личности как в соседней ветке)))

Вы дали цифры, я из профессионального интереса прикинул доходность бизнеса, результат Вам не понравился.

Куда надо спуститься, не понимаю. Я же не лично вас критикую, а экономику вашего объекта.

Когда вы нанимаете аудит, он ведь ищет слабые места? Разве финансовые аналитики не для того существуют, чтобы с их помощью входить в новые проекты максимально безошибочно?

Я охотно верю, что вы профессионально управляете отелем. Но окупаемость отеля как бизнеса инвестор считает не только по управлению. Сюда суммируются капзатраты, а при заявленной выручке вы просто постепенно обнуляете ресурс объекта недвижимости.

Я рассматривал покупку нескольких готовых хостелов в СПб и мне было забавно читать про окупаемость бизнеса один год. А люди ведь верят в то, что они пишут!

В общем, мы с вами о разном. Здесь показана математика. И показатели, по которым определяют эффективность работы отельера. Все о чем говорите Вы — задача генерального (собственника). Для этого есть управленческий учёт.

А вот не соглашусь. Цель любого бизнеса — окупить вложения и приносить инвестору стабильную прибыль.

Если Ваш отель окупает условно только зарплату персонала, налоги и некоторые расходы, то это не бизнес.

Это нельзя назвать эффективной моделью, лучше продать или кардинально пересмотреть.

Когда я написал про сдачу в аренду, это и был один из рецептов кардинального пересмотра вашей бизнес-модели.

Поставьте себя на место инвестора. Нужен вам бизнес, который сам себя кормит, а вам ничего не приносит?

Ну, Вы говорите о вещах, которые не имеет смысла обсуждать. Да, бизнес должен приносить прибыль. Да, он должен окупаться. Я повторюсь: я не говорил о бизнес моделях, я говорил о логике расчета конкретных показателей. Конечно, не отрицаю, что нужно закладывать ФОТ и други издержки. Но это совсем другие расчёты. Им не занимается отельер. Его касается только номерная часть. И оптяь же: все зависит от размера компании и Ее модели. Возможно, где-то отельер занимается всеми расчетами от начала до конца.
Я тоже сталкивался с ситуациями, когда бизнес изначально обречён. И даже не брался за него, ибо изначально модель дефектна. Если совсем придраться, то отель на моменте стороитедьства должен быть рассчитан так, чтобы максимально выжимать деньги из каждого актива. В общем, можно говорить о том, что данные показатели не описывают всю систему работы отеля, но есть определенные реперные точки. Мы понимаем, что есть точка окупаемости. Мы от этого пляшем. Ставим тарифы, скидки. А показатели дают возможность контролировать процесс продаж.

Ведь мы можем говорить об отделе продаж и там свои KPI. Но эти коэффициенты не будут описывать всю работу компании, а только работу отдела продаж, по которой мы оцениваем эффективность. Вопрос только в том, как эти показатели завязаны с реальностью. Этот вопрос уже к поффесианализму отельера.

ADR — нужно ли по расчете вычесть из полученной выручки агентские/стоимость бесплатного завтрака и спа?

Источник