Экономические показатели эффективности отеле
Чтобы грамотно управлять отелем, важно вовремя реагировать на показатели эффективности гостиницы — RevPAR, ADR, Total Revenue, а также применять апселл и MICE для увеличения доходности.
Сегодня расскажем кратко о каждом показателе и покажем, как Инна Рындина, коммерческий директор УК «Русские сезоны», подняла показатели в загородном клубе «Утрау» на берегу Волги.
Вот как расшифровывается аббревиатура:
— Meetings — корпоративные встречи;
— Incentives — тимбилдинги и корпоративные праздники;
— Conferences — конференции;
— Exhibitions — выставки и имиджевые мероприятия.
MICE — это доля корпоративных мероприятий, конференций и других мероприятий в отеле.
В 2022 году Инна взялась за продажи и маркетинг эко-глэмпинга BestGlamp.
BestGlamp, сейчас это загородный клуб «Утрау», — это 20 модульных коттеджей на берегу залива Волги. Целевая аудитория — пары, семьи с детьми, компании друзей.
Раньше в BestGlamp приезжали местные — это гости из Казани и других городов республики Татарстан. Они оплачивали сутки проживания и мангал. С собой гости привозили мясо и снеки, в ресторан не ходили.
Для отеля проживание на одну ночь — это уборка, расходники и операционка. Ресторан простаивал, спа-центр не приносил деньги. Также проблемы были с динамическим ценообразованием. На все даты домик стоил 6 000 рублей без питания. Глэмпинг не зарабатывал больше в выходные и праздничные дни и периоды высокого спроса.
1. Таргетировались на другие города.
Теперь основной поток гостей приезжает из Питера, Москвы, Йошкар-Олы. Осталась Казань, но средний чек увеличился. Гости из соседних регионов приезжают на период от трех ночей, они готовы платить 13−40 тысяч за сутки, зависит от динамики цен.
2. Ввели MICE.
Никто не верил, но все сделали в лучшем виде. 🙂 Конечно, это MICE не в классическом виде. Например, для конференций загородный клуб не очень подходит. Но зато на природе в шатре на 200 человек теперь проходят тимбилдинги и банкеты.
3. Придумали беспроигрышную лотерею.
На ресепшене гость вытягивает бумажку со скидкой 10−30% на ресторан. Если чек на человека в ресторане больше 1 500 рублей, то гость получает возможность сыграть в такую же лотерею в спа. Получается, что гость перемещается по инфраструктуре и тратит деньги на каждом этапе проживания.
4. Усилили проживание, ресторан и спа.
Например, чтобы получать больше денег с проживания, добавили тарифы «BBQ домик», «SPA домик» и «Дом дня».
Для усиления спа добавили акцию — спа-процедуры без проживания, например, для пар — спа-день для нее и для него.
Источник
Экономическая эффективность работы гостиницы
Маргарита Олеговна Проскунина
Эксперт по предмету «Туризм»
С нами работают 108 689 преподавателей из 185 областей знаний. Мы публикуем только качественные материалы
Понятие экономической эффективности
Существует множество целей в гостиничной индустрии, но самой главной является получение максимально хороших экономических результатов, стремление к получению прибыли, учитывая долговременную перспективу развития предприятия.
Исходя из этого, главным показателем деятельности гостиничного предприятия выступает экономическая эффективность. Она является также способом контроля производства в гостинице в условиях повышенной рыночной конкуренции.
Экономическая эффективность – это отношение полученных результатов в итоге работы отеля к затратам, включая производство осязаемых товаров и неосязаемой услуги.
Осязаемая продукция представляет собой продукты питания и напитки, которые предоставляются постояльцам, в то время как услуги, оказываемые сотрудниками гостиницы, являются менее осязаемыми и и их оценка достаточно субъективна.
В итоге намного сложнеегусовершенствоать то, что неосязаемо, и добиться постоянного удовлетворения гостя оказываемым сервисом. Проще и правильнее вычислять абсолютные величины расчета результативности, такие как прибыль, окупаемость инвестиций и вложений.
Гостиница должна владеть информацией, характеризующей эффективность с точки зрения отношения полуенных результатов к тому что было затрачено, учитывая при этом, учитывая при этом издержки на на содержание персонала, которая которые являеются самой большой статьей расходов в гостиничном бизнесе.
Экономическая эффективность дает качественную и количественную оценку использования некоторых видов издержек и ресурсов, то есть экономическую результативность работы гостиницы.
В зависимости от цели анализа и оценки деятельности гостиницы экономическая эффективность подразделяется на два вида:
- общая, которая необходима в случае определения уровня использования внутренних ресурсов гостиницы;
- сравнительная, которая оценивает результативность работы отеля по сравнению с показателями предшествующих периодов или других предприятий размещения.
Следует отметить, что полную оценку экономической эффективности работы предприятия невозможно рассчитать, используя только один показатель.
Разнообразие особенностей различных форм производственной и финансовой работы гостиницы предусматривает большое число экономических показателей.
Общие показатели эффективности
Показатель — это признак, который описывает одну грань явления или деятельности , их количественные или качественные особенности, а также уровень достижения стратегической цели.
Среди величин, определяющих общую экономическую эффективность выделяют:
- общие показатели. Они состоят из абсолютных (комплекс показателей прибыльно 2.сти) и относительных величин (комплекс показателей рентабельности).
- частные показатели. Их задача – оценка результативности включения отдельных видов ресурсов и мощностей, и, чаще всего, данные величины бываютотносительными. К ним относятся следующие экономические показатели:
- показатели эффективности использования производственной мощности — рентабельность, коэффициент использования производственной мощности;
- показатели эффективности основного капитала – фондоотдача, фондоёмкость, фондовооруженность;
- показатели эффективности оборотного капитала – оборачиваемость, длительность одного оборота;
- показатели эффективности трудовых ресурсов – выработка, трудоемкость.
Все вышеперечисленные величины показывают экономический эффект и результативность гостиничного бизнеса.
Следует заметить, что главным недостатком этих показателей является их статичность.
Они дают предсталение об эффективность работы предприятия размещения на определенный временной период и дают оценку эффективности производственной деятельности фирмы, но не отражают информацию о том, насколько хорошо она функционирует.
Показатели сравнительной экономической эффективности
Для понимания, эффективно осуществляет свою деятельность гостиница существуют вычисляются сравнительные показатели экономической эффективности. Все показатели делятся на две большие группы – внешние и внутренние.
- абсолютные (сравнение рентабельности, прибыли, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки);
- относительные (отношение рентабельности, прибыли, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки).
Среди внутренних величин принято выделять:
- абсолютные, которые включают рост рентабельности (прибыли, выручки,мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки) и снижение себестоимости (фондоемкости, длительности одного оборота, трудоемкости).
- относительные (прирост рентабельности, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки).
Источник
Расчёт основных показателей в гостиничном бизнесе Статьи редакции
Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.
Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:
- Room Revenue — выручка от продаж за номерной фонд.
- Occupancy — загрузка, занятость или заполняемость гостиницы.
- ADR (Average daily room rate) — средняя цена за номер или ночь.
- RevPAR (Revenue per available room per day) — выручка номерного фонда за один номер.
- RevPAC (Revenue per Available Customer) — выручка номерного фонда на гостя в день, месяц, год.
- Double Occupancy — среднее количество гостей в номере.
Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.
Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.
Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.
Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.
Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.
ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.
Факторы, которые влияют на ADR:
RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.
При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.
Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.
- Отель — 200 номеров.
- Выручка за год — 40 млн рублей.
- RevPAR: 40 млн рублей / 365 дней / 200 номеров = 547,9 рублей.
Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:
- Отель — 230 номеров.
- Выручка за год — 45 млн рублей.
- RevPAR: 45 млн рублей / 365 дней / 230 номеров = 536 рублей.
Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:
- С падением спроса.
- С выходом на рынок нового игрока.
- С тем, что рынок не нуждался в достройке 30 номеров.
- С нежеланием гостей платить более высокую цену.
Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.
Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.
Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.
Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.
Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.
RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.
Рассмотрим ещё один пример:
- Отель — 200 номеров.
- ADR = 4 тысячи рублей.
- Среднее количество дней в месяце — 30.
- Стоимость питания — 500 рублей на человека (входит в стоимость проживания).
- Средняя загрузка — 57%.
- Среднее количество человек в номере — 1,3.
- Количество человек в месяц = 200 x 1,3 x 30 x 0,57 = 4 446 человек.
- Доход от проживания = 4 000 x 200 x 30 x 0,57 = 13 680 000 рублей.
- Доход от питания = 500 x 4 446 = 2 223 000 рублей.
- Общий доход = 2 223 000 + 13 680 000 = 15 903 000 рублей.
- RevPAС = 15 903 000 / 4 446 = 3 576,9 рублей.
- RevPAR = 13 680 000 / 30 / 200 = 2 280 рублей.
При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.
Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.
Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.
Строить гостиницу на 200 номеров, чтобы заполнять её только летом?!
Либо кто-то грамотно развел инвестора, либо ваш рынок не сформирован для таких объектов, либо место выбрано неправильно.
А ведь есть еще накладные и эксплуатационные расходы, налоги, ФОТ и много всего остального, и на 200 номеров нужно порядка 40 человек в ШР.
На мой взгляд, при вашем раскладе поздновато считать показатели доходности. Бизнес-план на старте, вот что важнее.
Сочи и Красную Поляну не просто отлично знаю, а там периодически живу, консультирую таких как вы и считаю горе-теоретикам бизнес-планы.
Могу сказать, что псевдоотельеры, у которых хромал бизнес-план, из тех кто не прислушался к моим цифрам — попали на деньги. Все, 100%-но! Не было никого, кто позвонил бы и сказал: «Я вытянул!»
Речь веду как о гостевых домах, так и об олимпийских убыточных объектах.
При этом я не включаю умняка и не желаю оперировать ненужными англицизмами, чтобы не дурить инвесторов.
Геленджик да, не знаю, не был, сорри:)))))
Неуважительно дискутируете. Консультации платные.
Бизнес-план, прогнозы, математические модели — никто не отменял. Критика это хорошо, если она в тему. В данном примере акцент только на показатели и их расчёт.
Если это теория, то зачем цифры с потолка на уважаемом ресурсе? Понимаю, если бы написали для примера оборот в 100 млн. Хоть на правду было бы похоже.
При заявленных оборотах проще все номера сдать по 15-20000/месяц, плюс брать коммуналку 2-4000/ с номера. И ещё зарабатывать на эксплуатационных и текущих расходах. Уменьшить ШР и НР. И не нужен никакой отельный бизнес, про который пишет сабж.
Предоставите цифры своего бизнеса?
40 млн выручки за 200 номеров.
780 рублей за номер при загрузке с коэффициентом 0,7.
Надеюсь, эта цифра для примера?
Конечно цифры для примера. В данной заметке хотелось показать саму схему расчета. Не более.
Ни к чему оно вам, вы в моём копья сломаете. Я занимаюсь технадзором и строительным аудитом. А считалки — это так, одно из хобби, которое приносит доход, оно родом из туристического прошлого, когда не было всех этих заумных аббревиатур.
Да и свои реальные цифры вы не предоставили. Они же «Конечно цифры для примера. », не так ли?)))
Не предоставил, ибо это информация, которую я не могу разглашать. Анатолий, спуститесь на землю. Кроме Вас есть много людей, которые тоже любят цифры и их считают.
Владимир, да я на земле, я просто не люблю когда вместо дискуссии начинается переход на личности как в соседней ветке)))
Вы дали цифры, я из профессионального интереса прикинул доходность бизнеса, результат Вам не понравился.
Куда надо спуститься, не понимаю. Я же не лично вас критикую, а экономику вашего объекта.
Когда вы нанимаете аудит, он ведь ищет слабые места? Разве финансовые аналитики не для того существуют, чтобы с их помощью входить в новые проекты максимально безошибочно?
Я охотно верю, что вы профессионально управляете отелем. Но окупаемость отеля как бизнеса инвестор считает не только по управлению. Сюда суммируются капзатраты, а при заявленной выручке вы просто постепенно обнуляете ресурс объекта недвижимости.
Я рассматривал покупку нескольких готовых хостелов в СПб и мне было забавно читать про окупаемость бизнеса один год. А люди ведь верят в то, что они пишут!
В общем, мы с вами о разном. Здесь показана математика. И показатели, по которым определяют эффективность работы отельера. Все о чем говорите Вы — задача генерального (собственника). Для этого есть управленческий учёт.
А вот не соглашусь. Цель любого бизнеса — окупить вложения и приносить инвестору стабильную прибыль.
Если Ваш отель окупает условно только зарплату персонала, налоги и некоторые расходы, то это не бизнес.
Это нельзя назвать эффективной моделью, лучше продать или кардинально пересмотреть.
Когда я написал про сдачу в аренду, это и был один из рецептов кардинального пересмотра вашей бизнес-модели.
Поставьте себя на место инвестора. Нужен вам бизнес, который сам себя кормит, а вам ничего не приносит?
Ну, Вы говорите о вещах, которые не имеет смысла обсуждать. Да, бизнес должен приносить прибыль. Да, он должен окупаться. Я повторюсь: я не говорил о бизнес моделях, я говорил о логике расчета конкретных показателей. Конечно, не отрицаю, что нужно закладывать ФОТ и други издержки. Но это совсем другие расчёты. Им не занимается отельер. Его касается только номерная часть. И оптяь же: все зависит от размера компании и Ее модели. Возможно, где-то отельер занимается всеми расчетами от начала до конца.
Я тоже сталкивался с ситуациями, когда бизнес изначально обречён. И даже не брался за него, ибо изначально модель дефектна. Если совсем придраться, то отель на моменте стороитедьства должен быть рассчитан так, чтобы максимально выжимать деньги из каждого актива. В общем, можно говорить о том, что данные показатели не описывают всю систему работы отеля, но есть определенные реперные точки. Мы понимаем, что есть точка окупаемости. Мы от этого пляшем. Ставим тарифы, скидки. А показатели дают возможность контролировать процесс продаж.
Ведь мы можем говорить об отделе продаж и там свои KPI. Но эти коэффициенты не будут описывать всю работу компании, а только работу отдела продаж, по которой мы оцениваем эффективность. Вопрос только в том, как эти показатели завязаны с реальностью. Этот вопрос уже к поффесианализму отельера.
ADR — нужно ли по расчете вычесть из полученной выручки агентские/стоимость бесплатного завтрака и спа?
Источник
