Чек лист аудита отеля

Облачная SaaS-платформа РИТЕЙЛИКА. Блог компании.

Эффективный чек-лист проверки гостиниц и отелей для улучшения качества обслуживания

Многие статьи, посвященные стандартам в гостиничном бизнесе, начинаются с упоминания известного факта о том, что никакая гостиница или отель не будет работать хорошо без принятого единого стиля обслуживания и контроля качества услуг гостеприимства. «Стандарты на каждую мелочь» — так говорят именно в контексте упоминания стандартов обслуживания, принятых во многих известных отелях и гостиницах. А если при упоминании гостиничного бизнеса небезосновательно добавить уточняющую фразу — «тысяча мелочей», то даже несведущему в этой теме человеку может справедливо показаться, что процесс контроля стандартов обслуживания и качества услуг гостеприимства на деле представляет собой весьма трудоемкое и затратное по времени мероприятие даже для опытного отельера. И это действительно так, несмотря на повсеместную автоматизацию гостиничного бизнеса и множество действующих на рынке компаний, предлагающих свои программные продукты. Проблема контроля качества предоставляемых услуг стоит весьма остро, т.к. к примеру, первое, на что обращает внимание большинство гостей – это чистота номера и вежливость персонала.

Для контроля качества услуг гостеприимства и соблюдения стандартов обслуживания в гостиничном бизнесе многими отельерами используется инструмент под названием «чек-лист». Чек-лист гостиницы или отеля – это перечень критериев (пунктов), сгруппированных по категориям, каждый из которых нацелен на контроль, проверку и оценку того или иного параметра, начиная от работы сотрудников на стойке регистрации, заканчивая проверкой состояния матрасов и мини-бара в гостевых номерах. Чек-лист проверки гостиницы или отеля может включать в себя многие десятки и даже сотни пунктов, успешное выполнение каждого из которых играет важнейшую роль надежного «кирпичика» в общем «фундаменте», на котором базируется контроль выполнения стандартов обслуживания в гостиничном бизнесе. Однако если речь идет про бумажный вариант чек-листа, то его эффективность будет обратно пропорциональна его размеру. Чем больше будет бумажный чек-лист и критериев в нем, тем меньше будет его эффективность, т.к. значительные временные трудозатраты на его заполнение, а также другие риски, связанные с потерей данных, складированием собранной бумаги «в стол», невозможностью получать оперативную отчетность и вовлекать в проверку персонал – могут свести даже самые благие начинания на нет.

Однако не все так плохо, ведь после прошедшей революции на рынке мобильных технологий и повсеместного вхождения в нашу повседневную жизнь смартфонов, планшетов и других электронных гаджетов, бумажный чек-лист в рамках автоматизации гостиничного бизнеса смог обрести «второе дыхание» и стать намного более удобным и эффективным для повсеместного использования в качестве своего электронного варианта в специальных облачных сервисах. Электронными чек-листами для контроля качества своей работы в последнее время массово стали пользоваться магазины любых форматов и сфер бизнеса — супермаркеты, гипермаркеты, торговые центры, рестораны, аптеки, АЗС, кинотеатры, фитнес-центры и конечно же – гостиницы и отели.

Электронный чек-лист отеля или гостиницы как инновационная технология в гостиничном бизнесе — весьма практичен и удобен в использовании, т.к. мобильные устройства есть у всех, поэтому носить с собой кучу бумаги больше не обязательно. Будучи по своей физической природе компактными, мобильные устройства обладают весьма мощными встроенными средствами фото, аудио и видеосъемки, что позволяет фиксировать нарушения и отклонения от гостиничных стандартов не только написанием комментариев, но и подтверждать все это наглядными фотографиями для дальнейшего «разбора полетов».

Критерии (пункты) чек-листа отеля или гостиницы в рамках каждой категории (группы) объединяются вместе по единому смысловому признаку, явно указывающему на принадлежность к категории. К примеру, все пункты чек-листа, касающиеся оценки внешнего вида персонала гостиницы или отеля могут группироваться в категорию «Внешний вид персонала», а все, что касается хаускипинга – в категорию «Уборка номеров». При использовании сервиса электронных чек-листов на мобильных устройствах, каждый пункт чек-листа может иметь вес в баллах или сумму штрафа в денежном эквиваленте, принимая в качестве оценки стандартный ответ «Да/Нет», «баллы по шкале», «выбор из списка», «числовое значение» или «комментарий».

Итог проведенной проверки сразу становится доступным в виде электронного фотоотчета — письма, в котором наглядно зафиксированы, проиллюстрированы и прокомментированы все выявленные нарушения и отклонения от принятых стандартов гостиничного бизнеса. Фотоотчет отправляется прямиком «на стол» (т.е. — на электронную почту) администратору, супервайзеру, ответственному менеджеру или владельцу гостиницы (отеля). Все допускаемые нарушения можно также посмотреть в оперативных и аналитических отчетах, в любых разрезах и детализациях, за любой период времени. А если речь идет о сети гостиниц или отелей, встроенная отчетность позволит сравнить между собой показатели разных объектов, выявить лучших и определить явных аутсайдеров.

К сожалению, далеко не во всех PMS-системах управления гостиницами и отелями можно найти «из коробки» функционал электронного чек-листа для контроля качества услуг гостеприимства и соблюдения стандартов обслуживания. Даже в тех системах, которые предлагают «мобильный housekeeping» (управление объектами гостеприимства с помощью мобильных устройств) предполагается лишь автоматизация процессов, но никак не контроль качества их выполнения. К примеру супервайзер или координатор гостиницы может с помощью подобной системы создавать задания службе горничных на уборку номеров, но не может при этом проконтролировать сам процесс уборки, видя в системе только итоговые статусы «номер грязный» / «номер чистый». А чист ли номер на самом деле после проведенной горничной уборки? Исправно ли оборудование? Ответ на этот вопрос может дать использование электронных чек-листов на мобильных устройствах.

Зайдя в номер для проверки и выполнив «проходку» по электронному чек-листу, супервайзер, менеджер или старшая горничная может выявить к примеру неработающий источник света или выключатель, который «выпал» из поля зрения горничной при проведении уборки. При фиксации данного нарушения в мобильном приложении, сервисной службе, которая отвечает за исправность электросетей и оборудования по данному пункту чек-листа, автоматически отправляется уведомление о выявленной неисправности, что исключает ситуацию, когда выявленные поломки и недочеты попросту забываются персоналом и информация не доводится вовремя до ответственных служб. При более тесной интеграции сервиса электронных чек-листов с PMS-системой гостиницы или отеля через API, возможно автоматическое создание уведомлений и заданий для сервисных служб напрямую в системе управления гостиничным бизнесом.

В рамках автоматизации гостиничного бизнеса, электронный чек-лист гостиницы и отеля может применяться не только для контроля стандартов обслуживания, но и для обучения гостиничного персонала. Для современного корпоративного тренера, работающего в сфере гостеприимства и обслуживания, подобный инструмент что называется — «must have» в плане оценки результатов проведенных тренингов и закрепления пройденного материала. К примеру чек-лист уборки номеров может использоваться для контроля работы горничных-стажеров на соответствие принятым стандартам уборки. После того, как проводится уборка номера горничной, корпоративный тренер по чек-листу уборки номеров проверяет качество выполненной работы и путем прикладывания фотографий и комментариев фиксирует нарушения, которые были допущены стажером.

Затем проверка на мобильном устройстве корпоративным тренером или старшей горничной передается на подписание и в работу над ошибками стажеру, который уже на своем собственном мобильном устройстве видит результат проведенной проверки и свои допущенные нарушения. Горничная-стажер возвращается в номер, устраняет нарушения и в этой же проверке отчитывается о проделанной работе над ошибками путем прикладывания фотографий с исправлениями. Корпоративный тренер знакомится с результатами устранения нарушений горничной и закрывает проверку. Таким образом, гостиничный персонал постоянно находится «в тонусе», обучается, тренирует свои профессиональные навыки и совершенствует знание принятых стандартов обслуживания. В свою очередь, собранная статистика по нарушениям позволяет лучше понять, где именно и в каких случаях чаще всего допускаются нарушения и отклонения от принятых в гостиничном бизнесе стандартов.

Вовлечение в проверку по электронному чек-листу сотрудников гостиницы и отеля – это отличный способ систематического обучения гостиничного персонала, который позволяет проверяющему не только выявлять нарушения, но и принуждает персонал знать, исправлять и отвечать за собственные ошибки. Подобная «муштра» великолепно оттачивает навыки и знания гостиничного персонала, доводя их до совершенства, а действия – до автоматизма. Полный список проверяемых критериев может быть объединен в один общий чек-лист, либо разделяться на разные чек-листы, каждый из которых направлен на проверку и оценку того или иного критерия. Например, у гостиницы или отеля может быть отдельный чек-лист проверки уборки номеров, отдельный чек-лист оценки работы гостиничного персонала на стойке регистрации, чек-лист проверки пожарной безопасности и т.д. Также свой чек-лист может быть у администратора, директора по качеству (quality director) и управляющего сети отелей или гостиниц. К примеру, подобным образом может выглядеть общий чек-лист отеля с собственной прилегающей территорией:

Источник

Чек-лист действий, чтобы сохранить гостиничный бизнес в нынешних условиях

Гостиничный комплекс «Президент-отель» – государственное предприятие, оно не получает бюджетного финансирования, не имеет особенного статуса и работает по общим законам рынка. Сегодня это три отеля с практически нулевой загрузкой, большая половина команды в вынужденном простое. И так везде: индустрия гостеприимства и ресторанный бизнес – одни из самых пострадавших отраслей.

«Пандемия может изменить отношение россиян к своему здоровью»

Тревога и отчаяние разрушительны. Единственно полезный способ выйти из внутреннего кризиса – вернуть контроль над происходящим, действовать, чтобы минимизировать потери и сохранить команду.

Мы составили свой экстренный чек-лист, часть мер уже выполнили, а часть выполняем сейчас:

1. Снизить до возможного минимума все постоянные расходы. Мы тщательно проанализировали возможности снижения по всем фронтам: от отсрочки коммунальных платежей до переговоров с поставщиками и партнерами о снижении цен.

2. Сократить фонд оплаты труда. Пожалуй, самый болезненный вопрос – сохранить команду с одновременным сокращением расходов на ее содержание. Пришлось временно отменить все персональные надбавки и стимулирующие выплаты, закрыть служебную столовую, оптимизировать процессы и сократить количество человек на участке. Всем работникам, не занятым в текущей деятельности, оформили вынужденный простой по не зависящим от сторон причинам. Общие расходы на оплату труда сократились на 30%.

3. Проработать дебиторскую задолженность , чтобы по максимуму вернуть деньги на счета.

4. Приостановить все закупки, кроме жизненно необходимых.

5. Провести аудит складов. Мы проверили ценовые остатки, все, что могли перевести в деньги, – перевели.

Как меняются отели

6. Думать о будущем. Мы уже сейчас работаем над внедрением улучшений, не требующих финансовых вложений – только времени и внимания.

Еще в марте, когда тяжелые решения приходилось принимать мгновенно, команда «Президент-отеля», применив весь доступный оптимизм, разработала и издала приказ «о светлом будущем». И это не шутка. Таким образом команда сосредотачивается на возможностях и будущих переменах. Что нужно сделать, чтобы встретить светлое будущее во всеоружии?

1. Адаптировать стратегию , внести изменения в концепцию бизнеса и основной продукт. Уже очевидно – изменится рынок и изменится гость, его ожидания и потребности, уровень потребления, ценности и условия принятия решений. И эти изменения – навсегда. Поэтому мы уже сейчас вносим дополнения в концепцию бизнеса, дорабатываем наш основной продукт, меняем краткосрочную стратегию на ближайшие три года.

2. Усилить продажи и маркетинг. Мы ищем любые возможности получения дополнительного дохода (например, организовали работу навынос лобби-бара «Аврора») и одновременно поддерживаем ключевых партнеров и гостей. Максимально усилили онлайн: улучшили все точки контакта, добавили полезный контент (например, развиваем проект «Искусство по-президентски»), активизировались в социальных сетях.

3. Пересмотреть и улучшить бизнес-процессы. Теперь есть время провести аудит бизнес-процессов, чтобы увеличить скорость обслуживания. В него вовлечены практически все службы отеля. Проводим дистанционные мозговые штурмы. Когда отели откроются, мы хотим быть готовы.

4. Разработать новые продукты и предложения. Проработать новое меню. Например, мы разработали тарифы для длительного пребывания, особый тариф для пожилых людей, тарифы с питанием «пансион» и «полупансион».

5. Усовершенствовать программу лояльности. Цель – сделать ее более адресной, индивидуальной. Мы занялись разработкой новых алгоритмов обработки и использования информации о госте, чтобы создавать по-настоящему персонализированные предложения.

Как выживал и перестраивался китайский бизнес

6. Навести порядок в информации. Мы чистим все базы данных: исправляем ошибки, проверяем профайлы, заполняем пробелы.

9. Внедрить систему обучения. Сейчас самое время для создания системы управления знаниями. Ранее у нас был блок офлайнового обучения, тренинги, программы повышения квалификации персонала, система кадрового резерва. Сейчас мы с нуля создаем систему онлайн-обучения персонала. Выбрали платформу. Начнем с обучения персонала стойки приема и размещения гостей.

10. Пересмотреть стандарты. В отеле важное значение имеют правильно составленные и работающие стандарты. Составление и адаптация стандартов – бесконечный процесс, в котором всегда есть место для улучшений. Мы уже начали пересматривать стандарты (у нас их более 600), улучшать скрипты, ищем и внедряем новые решения.

11. По максимуму перевести коммуникации в цифровую форму. Практически все офисные сотрудники переведены на удаленную работу. Мы научились быстро принимать решения, взаимодействовать и слышать друг друга. Но неясных вопросов и сложностей много. Например, в государственном предприятии довольно сложный документооборот, в режиме удаленной работы это серьезно ограничивает свободу действий. Другой важный вопрос – информационная безопасность. Приходится пересматривать каждый регламент, каждую процедуру, внедрять новые правила хранения и обработки информации.

12. Навести чистоту и порядок. Сейчас, когда наши отели пустуют, появилось время навести тщательный порядок. Мы проводим генеральные уборки, мелкий ремонт, убираем в труднодоступных местах. Занимаемся разбором и архивированием документов. Организовали большую инвентаризацию. Все это не требует финансовых вложений, но позволяет занять делом сотрудников.

Мы отдаем себе отчет, что вера в светлое будущее не прибавляет денег на расчетных счетах и что выход гостиничного бизнеса из кризиса станет по-настоящему серьезным испытанием. И именно поэтому готовимся к этому сейчас.

Источник

Оцените статью